Просто вспомните, как они вас поддерживали в те моменты, когда четко понимали, куда вы ведете компанию. Особенно хорошо это заметно в самом начале деятельности. Как я уже говорил, начало деятельности – это момент, когда стратегия очень ясная и простая: наладить работу, научиться обслуживать клиентов, начать зарабатывать… Иногда даже кажется, что уровень мышления имеющихся сотрудников позволяет им принимать только простую стратегию. Нет, просто это вы смогли им продвинуть только такую стратегию, а когда нужно было сделать следующий шаг, у вас не хватило решительности или навыков, чтобы вдохновить их на следующий этап развития компании.
Так что стратегическое управление должно обязательно включать понимание каждым из членов группы не только его задачи, но и плана в целом. Чем больше потратит владелец времени и сил и чем большего понимания со стороны сотрудников он сможет достичь, тем легче ему будет реализовать стратегию. На практике это удобно делать на каждом общем собрании персонала.
Есть еще одно поразительное препятствие для развития компании – постановщик целей боится сделать ошибку. Конечно, все мы знаем, что не ошибается тот, кто ничего не делает. Но ведь на владельца, который является постановщиком целей, смотрит вся компания в ожидании гениальных идей. Каждая его ошибка обойдется компании и команде очень дорого. Когда ошибается постановщик целей, он действительно может завести в болото всю команду. Но знаете, что интересно? Если компания не пытается реализовать какую-то идею, она уже по уши в болоте.
Когда-то меня невероятно вдохновила одна потрясающая идея, которую я обнаружил в работах Л. Рона Хаббарда, – «Шкала тонов решения»>3.
• Решения, которые можно реализовать.
• Решения, которые невозможно реализовать.
• Нерешительность.
• Иррациональные решения. Настаивать на реализации иррациональных решений.
• Нерешительность.
• Решение не быть.
Эту шкалу можно легко применить к области стратегического планирования. Когда мы впервые сталкиваемся со стратегическим планированием – новой для нас областью деятельности, – требуется некоторое время, чтобы обрести уверенность. Мало кто начинает действовать в новой области на самом высоком уровне этой шкалы. Обычно мы начинаем действовать в новой для себя области где-то пониже, но, конечно, не в самом низу, где находится уровень «решение не быть». Это уровень тех, кто уже потерпел окончательное поражение, отстранился от управления и ищет какое-то «волшебное решение», при котором не нужно быть человеком, принимающим решения. Например, таким «волшебным решением» может быть попытка найти человека, который будет вместо владельца заниматься стратегическим управлением и сделает так, чтобы «все было хорошо». Но как бы это ни выглядело – как попытка переложить это на плечи руководителей, именитых консультантов или довериться волшебным гороскопам, – на самом деле это отказ от своей роли – «решение не быть» постановщиком целей.