С третьим направлением дело обычно обстоит более или менее хорошо, потому что расходование больших денег на долгосрочные цели лично контролируют собственники бизнеса: государство или частные акционеры (через систему корпоративного управления, комитеты по инвестициям и стратегии, и так далее). А вот первое и второе направления находятся в ведении генерального директора, который создает такую систему принятия решений, которая комфортна лично ему или ей. Про распределение денег на оплату труда подробно пойдет речь в главе 16, а здесь хотелось бы поговорить о формировании бюджетов подразделений.
Идеальная картина бюджетного процесса выглядит следующим образом: руководители всех подразделений формулируют потребности в деньгах на следующий год, их заявки проходят определенный процесс согласований и балансировки, а после утверждения бюджета руководитель может свободно распоряжаться данными средствами (естественно, в рамках корпоративных политик и при соблюдении определенных условий, например, достижения необходимого объема продаж). Однако в некоторых компаниях процесс был устроен совершенно не так. Несмотря на то, что мы долго и мучительно защищали свои бюджеты и нам согласовывали какую-то сумму, для того чтобы потратить деньги на отдельный проект или мероприятие, мне надо было каждый раз идти к CFO и просить выделить деньги.
Когда мы собрались делать обзор вовлеченности, я рассказала финансовому директору про этот проект, а он задал мне вопросы, зачем мы это делаем, как это повлияет на рост продаж и зачем мы используем именно этих московских консультантов, если можно самим придумать вопросы и провести «опрос удовлетворенности» сотрудников. Я, конечно, показала слайды, где описывается влияние вовлеченности на производительность труда и капитализацию компании, и объяснила, что для целей бенчмаркинга с другими российскими и международными компаниями надо использовать методику, которая является лучшей на рынке и которой владеют только данные консультанты. Но чувствовала я себя не совсем комфортно, так как данный подход представлял собой ручное управление и демонстрировал недоверие к моему профессионализму в вопросе выбора необходимых HR-инструментов и способности управлять бюджетом.
Аналогичным образом происходило финансирование командировок: несмотря на наличие определенной суммы на эти цели в бюджете моего департамента, перед каждой командировкой я должна была писать служебную записку с обоснованием, почему мне всё-таки надо туда ехать. В качестве протеста против такого подхода я просто старалась не ездить в командировки и решать все вопросы с регионами по скайпу или через видеоконференции.