Менеджер трансформации. Полное практическое руководство по диагностике и развитию компаний - страница 10
21) Отслеживаем ли мы количество «безупречных процессов», т. е. выполненных в срок в надлежащем качестве?
22) Используем ли мы модели оценки зрелости процессов, например, PEMM[28]?
Фасилитационная идея № 2. Соберите 3–4 команды по 4–5 человек, – лучше, чтобы это были представители разных отделов: продажи, маркетинг, производство, финансы и др.
Попросите их:
1) в течение 10–15 минут нарисовать схему одного и того же процесса, в котором участвуют они все. Сличите схемы, обсудите, почему возникают разночтения, если они возникают, – ведь, в идеале, все участники процесса должны видеть его одинаково!
2) в течение 7–10 минут обозначить основные проблемы процесса, – обсудите варианты ответов и проанализируйте. Обсудите также так называемые метрики процесса – что вы уже измеряете, что еще можно измерять, чтобы узнать о процессе больше или получать актуальные опережающие данные о ходе процесса?
4) в течение 10–15 минут предложить способы улучшить процесс, сделать его более
✓ быстрым,
✓ качественным,
✓ экономичным,
✓ прозрачным,
✓ контролируемым.
Примите работу команд в качестве программы к действию – выберите из предложенного в пункте 4 то, что стоит внедрить немедленно, и назначьте ответственного.
Если процессы довольно простые, в работу команд можно брать не один процесс, а два или три, но, конечно.
Эффективнее всего работать с важными процессами, в которых много межфункционального взаимодействия, разночтения, «слепых зон» и «болевых точек».
#ИксИгрек
Рис. 5. Анализируя ход процесса.
Компания «ИксИгрек» запуталась: понятно, что процессное управление – это хорошо, но… что конкретно нужно делать? Нанять бизнес-консультантов для внедрения? Но это уже было! Появились папки с процессными схемами, – правда, пока, из-за высокой загруженности, их никто не прочел до конца…
Да и в жизни все происходит как-то совсем… не так. К тому же, непонятно, что имеет «высший приоритет» – схемы, которые появились в этом году, или регламенты, которые составили в прошлом? Впрочем, регламенты тоже читали не все, – чаще всего их достают, когда нужно разобраться, «кто виноват», – а в обычное время руководители и коллеги вводят новичков в курс дела «на пальцах».
Икс (генеральный директор) и Игрек (управляющий директор), конечно, тоже не ориентируются на регламент, – но это и понятно: они же боссы.