1. Исследование продаж и эффективности ассортимента нужно начинать на уровне крупных групп, постепенно перемещаясь к подгруппам и отдельным SKU (stock keeping unit – ассортиментная позиция). Это не позволит деталям затмить общую картину.
2. Сравнительный анализ показателей продаж разных SKU необходимо проводить только на уровне их групп и подгрупп. Если рассматривать SKU разных категорий, то выводы могут оказаться необоснованными.
3. Постоянный контроль показателей, а также структуры продаж – обязательное условие своевременного выявления влияния негативных факторов и принятия мер по их ликвидации.
4. Анализ не должен концентрироваться на одной группе показателей, так как это может исказить общий вывод [22, с. 27].
Внутри каждой товарной категории компания выстраивает рейтинг продуктов по базовым критериям – объем продаж, прибыль или и то, и другое. С помощью этого рейтинга можно выявить «сильные» и «слабые» продукты и убрать те, чьи продажи вносят наименьший вклад в общие продажи. Рейтинг успешных и неуспешных товаров составляется на основе сразу нескольких параметров, среди которых могут быть как базовые (объем продаж, прибыль), так и дополнительные (наличие заменителей и т. д.). Далее строятся более сложные аналитические модели, позволяющие сравнивать эффекты различных решений о снятии товаров с продажи и прогнозировать объемы продаж новых продуктов. Так вырисовывается более общая картина ассортимента, товарных категорий и динамики продаж. Анализ потребительских нужд – следующий и самый глубокий уровень анализа, для которого приходится задействовать все имеющиеся данные и строить модель поведения потребителя для каждой товарной категории. Опираясь на сложную систему критериев, компания может проанализировать показатели товаров уже в их взаимозависимости: параллельно исключать лишние позиции, добавлять новые и оценивать общий результат [23].
По мнению Д. Коллинза, известного специалиста по менеджменту, как правило, подход к оптимизации ассортимента выстраивается последовательно: компания постепенно переходит от простого анализа к более комплексным решениям, т. е. идет «от хорошего к великому».
В конце 90-х – начале 2000-х гг. консалтинговой компанией Partnering Group была разработана методика «Восемь шагов эффективного управления ассортиментом», или так называемая модель Харриса, определяющая последовательность действий, которые необходимо совершить, чтобы процесс управления ассортиментом на предприятии функционировал успешно. Схематично данная модель представлена на рис. 2.