В компании четко определены все центры ответственности и действующие лица, участвующие в управлении персоналом; известны их роли, задачи и полномочия.
• В компании развиты, внедрены и работают стандартные инструменты управления персоналом (рекрутмента, адаптации новичков, материального и морального стимулирования, оценки персонала, карьерного роста, обучения и развития и т. д.).
• Компания является привлекательным работодателем, поэтому не испытывает проблем ни с наймом персонала, ни с его удержанием.
• Компания знает, какие средства она вкладывает в персонал, почему она это делает и чего от этого ожидает.
• Компания чтит Трудовой кодекс и другие правовые основы взаимоотношений работодателя и наемных работников.
• Компания защищена от хищений, саботажа и прочих злоупотреблений со стороны собственных сотрудников.
В компании существует отлаженный механизм высвобождения персонала (ненужного или дискредитировавшего себя), не создающий внешних угроз.
2. А какой HR-менеджмент наблюдается в большинстве быстро растущих компаний?
• Никакого HR-менеджмента просто нет.
• Компания не знает, что такое кадровая стратегия, поскольку не имеет и общей бизнес-стратегии.
• Все функции по управлению персоналом сосредоточены в HR-департаменте; остальные руководители делают вид, что это их не касается. На HR-департамент сваливаются также все дела, которые никто не хочет выполнять.
• Стандартные инструменты управления персоналом отсутствуют или развиты неравномерно.
• Компания страдает от кадрового дефицита и текучести персонала.
• Система оплаты труда представляет собой «лоскутное одеяло» из личных договоренностей[10]. Общую сумму заработной платы знает только Бухгалтерия, а совокупные затраты на содержание персонала – вообще никто. До сведения HR-менеджера такие деликатные вещи, как оплата труда, не доводятся.
• Правовой беспредел. У половины сотрудников нет договоров. Приказы по персоналу отсутствуют. И так далее.
• Компания ищет новых сотрудников, включая управленцев всех звеньев, на рынке труда. Поскольку про своих уже известно, что они ни к чему не способны.
• Для компании составляет огромную проблему уволить снабженца, который, как выяснилось, выбирал поставщиков по принципу размера «отката».
На моих семинарах по управлению персоналом в Москве и других городах время от времени встречаются счастливые слушатели, которые на список № 2 реагируют удивленным: «Да вы что?! Разве такое бывает?» Но они составляют незначительное меньшинство на фоне тех, которые признают наличие в своей организации либо всего меню из этого списка, либо любой его половины.