Управление ассортиментом в рознице. Категорийный менеджмент - страница 9
в) Ассортимент должен рассматриваться как соотношение всех категорий – и важных и сопутствующих. Поэтому между категорийными менеджерами важна не конкуренция, а сотрудничество (проведение совместных по категориям акций «Купи сапоги – получишь крем для обуви в подарок», совместные переговоры с поставщиками, организация перекрестных или тематических выкладок («давай твой сыр с моим вином выложим») и т. д.).
Мы видим, что рассмотрение одного момента категорийного менеджмента тянет за собой другие. Именно поэтому категорийный менеджмент и есть система. Нельзя внедрить категорийный менеджмент в одном отделе, нельзя не рассматривать вопросы управления категориями без разговора о мотивации категорийного менеджера, а вопрос структуры ассортимента – без покупателя и концепции магазина в целом.
Отличие традиционной системы закупок от управления ассортиментом по товарным категориям
Чтобы подвести небольшой итог, проведем параллель сравнения между традиционной системой закупок и управлением ассортиментом по товарным категориям.
Как работает традиционная система закупок?[4] Деятельность по закупкам распределяется между отделом закупок и товароведами, работающими вместе. Продажами занимаются магазин, дирекция продаж, директор по рознице и т. д. Цепочка управления ассортиментом разорвана: выбор ассортимента осуществляют одни сотрудники, закупки – другие, контроль остатков товара – третьи, мерчандайзинг – четвертые. Из-за этого возникает несогласованность действий, в результате чего одних товаров остро не хватает, другие закуплены в избытке, по третьим – недостаточный ассортимент, по четвертым – избыточный, а про какие-то товары вообще все забыли. Нередки конфликты между подразделениями: «продажи» недовольны закупаемым ассортиментом и ценами, «закупки» недовольны темпами и объемами продаж, а крайним обычно оказывается отдел маркетинга (так как спрашивать реально не с кого).
Главная проблема: оторванность процесса закупок от реальной ситуации в магазине. Закупки делают акцент на оперативных задачах (купить нужный товар вовремя по выгодной цене), но игнорируют стратегические аспекты управления ассортиментом. Они не отвечают за продажи, по сути вся их задача сводится к логистическим операциям (табл. 1.1).
Таблица 1.1
При внедрении категорийного менеджмента меняется структура отдела закупок, меняются и отношения с поставщиками. При обычной, традиционной постановке работы поставщик и магазин находятся как бы по разные стороны баррикад. При внедрении категорийного менеджмента их взаимоотношения принципиально меняются; они перестают перетягивать одеяло на себя и работают сообща, исходя из интересов роста объемов продаж категории. Ведь задача теперь у них общая – продать как можно больше. Объединяя свои усилия по продаже категории (данные о покупателях, рекламные бюджеты, обучение продавцов, все исследования, рекомендации по выкладке товаров и т. п.), можно быстрее достичь успешных продаж по категории.