Вырабатываются такие скрипты на специальных командных стратегических сессиях, на том этапе, когда предприниматель и его команда уже являются единым целым.
Почему это важно? Просто потому, что всего лишь 10% компаний имеют четко сформулированную стратегию своей жизни. Если стратегия сформулирована недостаточно четко, то срок жизни компаний даже мирового уровня ограничен в 40—50 лет, о более мелких и говорить не приходится.
Из этих счастливых 10% примерно половина живет за счет того, что стратегия существует в голове владельца компании, не будучи при этом зафиксированной на бумаге и воплощенной в команде. Пока владелец активен и настойчив, предприятие живет и развивается. В случае же смерти владельца его наследники чаще всего так же успешно проматывают компанию, не понимая самих основ того, за счет чего она выживала и развивалась на рынке – наследникам просто не на что опираться. Если стратегия не написана и не возведена в ранг закона для всей команды – стратегии не существует.
Приведу только один пример результатов стратегии, которая когда-то была сформулирована предельно четко. Это компания Sumitomo Group. Началась она с обычной медной плавильни в небольшой японской деревне и доросла до значимой величины на мировом рынке металлов.
Знаете, когда эта компания начала формулировать свою стратегию? Совсем недавно. В 1590 году. И продолжает формулировать и уточнять до сих пор.
Реализация стратегии предполагает наличие ресурсов, которыми может распоряжаться компания. Если ресурсов не хватает, их придется тем или иным способом приобрести.
Ресурсы делятся по типам:
– Финансовые и материальные ресурсы предприятия и возможности их дальнейшего наращивания.
– Ситуация на рынке, описание конкурентной среды и предполагаемого объема спроса.
– Внутренние интеллектуальные ресурсы, позволяющие нарастить объем производства, объем продаж или расширить сферу деятельности.
– Наличие контрагентов (поставщиков, дилеров) и налаженное взаимодействие с ними.
– Налаженное взаимодействие с государственными и фискальными органами.
– Аналитические способности топ-менеджмента компании, который способен грамотно определить направление развития.
Исключая первый пункт из приведенного списка, несложно отметить, что все остальные ресурсы обеспечиваются только человеческим капиталом и являются результатом (продуктом) его деятельности. Качество этих ресурсов напрямую зависит от качества человеческого капитала: к примеру, грамотный руководитель производства снимет с собственника минимум 30% нагрузки. Грамотный и активный коммерческий директор, способный находить компромисс при сохранении коммерческих интересов компании, умеющий привлекать к сотрудничеству добросовестных дилеров и выстраивать долгосрочное взаимодействие с ними, снимет еще 30—40% нагрузки с собственника.