Пока Вы предприниматель-одиночка (даже при наличии массы сотрудников), всю ношу происходящего в компании Вы тянете исключительно на себе, за счет своих сил, времени и энергии. Любой Ваш личный срыв – болезнь, срочные семейные дела и подобные вещи – означает, что деятельность компании останавливается незамедлительно. Люди могут ходить на работу и даже что-то делать, но, не имея права принимать собственные решения, сотрудники крайне ограничены в своих действиях. Кроме того, такая ситуация означает, что Вы не доверяете даже вполне лояльным и проверенным временем сотрудникам – и это становится Вашей главной проблемой.
Начав формировать ядро будущей команды, крайне важно запустить процессы групповой динамики в самые краткие сроки. В противном случае от Вас уйдут даже те, кто изначально готов терпеть любые приемлемые издержки на пути к общей цели.
Глава 6. Выбирая команду – выбираешь путь
Вернемся к формированию команды единомышленников.
И первыми, кого мы будем искать – управленцы, способные взять на себя львиную долю Ваших полномочий, грамотно распределяя их ниже по иерархии по мере построения команды.
Каким образом заставить себя доверять другим людям для достижения желаемых целей? Собственнику нужны гарантии, что коммерческий директор не сбежит с базой клиентов, а руководитель производства не унесет к конкурентам все Ваши секреты.
Здесь необходимо важное ситуационное уточнение. Приняв решение о создании стратегической команды, собственник, в первую очередь, задумывается о том, где взять деньги на оплату работы этих людей. И пока особых денег на счету компании не наблюдается, это решение откладывается в долгий ящик.
Сотни раз слышал от предпринимателей фразу: «Хочешь, чтобы было сделано хорошо – сделай сам.». Это еще одна своеобразная логическая ловушка нашего мозга, заставляющая предпринимателя быть в своей компании универсальным специалистом: он и директор, и руководитель производства, и маркетолог, и менеджер по продажам – и еще огромное количество ежедневных рутинных функций.
Проблема в том, что подобная универсальность не позволяет быть лучшим во всем: как правило, собственник хорошо умеет делать что-то одно (и это в лучшем случае), а остальные функции он осуществляет так, как получится. Как следствие, получается не очень качественно. Не очень качественное исполнение одной функции наслаивается на не очень качественные исполнения других, в результате мы видим огромное количество компаний с хаотической организационной структурой и неструктурированной деятельностью.