При оценке кейса необходимо максимально честно ответить самому себе на четыре вопроса:
– Что будет, если это произойдет (что получу лично я, плюсы от этого решения)?
– Что будет, если это НЕ произойдет (все остается на своих местах, плюсы от неполучения желаемого результата)?
– Чего НЕ будет, если это произойдет (минусы от получения желаемого)?
– Чего НЕ будет, если это НЕ произойдет (минусы от неполучения желаемого)?
С четвертым вопросом необходимо быть внимательным – мозг всегда стремится проигнорировать двойное отрицание, поэтому ответ может казаться таким же, как и на первый вопрос, а это вовсе не так.
Теперь оценим весомость каждого ответа по десятибалльной шкале. Но и это не все: необходимо сравнить наши ответы и оценки с ответами и оценками соискателя, который должен самостоятельно оценить свои решения в соответствии с квадратом Декарта.
Этот метод хорош тем, что позволяет практически сразу же понять поведенческую модель Вашего будущего управленца, сравнить его модель со своей и осознать, готовы ли Вы мириться с его методами в принятии управленческих решений.
Второй быстрый метод – оценка стоимости последствий принятых решений.
Он заключен в следующем: лист бумаги делится на две равные колонки, в левой колонке пишем все последствия принятого решения (даже гипотетические); в правой – выражение стоимости каждого последствия (и далеко не только в финансовом плане – потеря репутации компании или разрушение микроклимата в команде тоже являются стоимостью) и его значимость по десятибалльной шкале.
Сравнивая свою оценку с оценкой соискателя, мы получаем сравнительную картину мировоззрений двух людей. И далее Вам остается только решить, подходит ли в Вашу команду человек с таким взглядом на жизнь.
Вернемся к кейсам, которые необходимы для оценки качества принятых соискателем управленческих решений. Вот один из них:
К Вам обратился Ваш коллега, руководитель смежного подразделения. В его отделе работают два очень нужных сотрудника (назовем их Василий и Андрей), каждый из которых обладает качествами, мешающими эффективной работе как их самих, так и всего отдела. Компания не может позволить себе лишиться этих сотрудников ни при каких условиях.
Предложите свои варианты действий в отношении этих сотрудников:
Василий: технический специалист с крайне редкими на рынке компетенциями. Имеет сложный, жесткий характер, часто является причиной конфликтов в отделе. Стремится к безусловному лидерству среди коллег. Ключевой мотив работы – деньги, работает только за вознаграждение. Стремится проявить инициативу, ожесточенно отстаивает собственное мнение. Ставит под сомнение многие действия руководства, как отдела, так и компании. Не всегда дисциплинирован, поскольку считает себя незаменимым. Коллеги по отделу его не любят, но уважают за отстаивание интересов отдела и пробивной характер.