Об этой когда-то нашумевшей истории я вспомнила лишь для того, чтобы на примере показать: одной харизмы недостаточно, чтобы быть успешным бизнес-лидером. Вывод: «пул» лидерского потенциала достаточно велик. Особенно, если не настаивать на том, что каждый лидер должен обладать выдающимися личностными качествами. Наша задача состоит в том, чтобы научиться выявлять и развивать свой потенциал.
Планирование карьеры. Управление талантами
Ссылаясь на исследования Херцберга в области мотивации, можно утверждать, что возможности развития, профессионального и карьерного роста, несомненно, являются ключевыми факторами мотивации. Вспомним также о теории ценностей и особенностях мотивации сотрудников, принадлежащих к индивидуалистическому типу. Для них стремление к лидерству и управлению людьми является внутренней потребностью, они будут мотивированы только в той компании, которая создает реальные условия для карьерного роста. И поэтому при комплексном подходе к построению корпоративной системы мотивации необходимо учитывать, что создание условий и возможностей карьерного роста для многих сотрудников – сильнейший мотиватор. Который, помимо прочего, позволяет также решать также проблему дефицита управленческих кадров.
Испытывая острую потребность в квалифицированных управленческих кадрах, наиболее дальновидные лидеры бизнеса заинтересованы в создании условий для карьерного роста сотрудников внутри компании и готовы инвестировать средства в программы планирования карьеры, работы с кадровым резервом и подготовки руководителей внутри компании. Таким образом, программы работы с кадровым резервом не только способствуют повышению уровня мотивации, но и решают важную задачу подготовки управленческих кадров.
Кого обычно предлагают включить в кадровый резерв? Какими критериями руководствуются, выдвигая сотрудников на замещение управленческих вакансий? Как правило, выдвигаются сотрудники, которые отлично зарекомендовали себя как специалисты, добивающиеся результата, успешно справляющиеся с поставленными задачами. Однако нет никакой уверенности в том, что отличный специалист станет хорошим менеджером и – самое главное – осознано стремится им стать. Нередко мы сами превращаем талантливых специалистов в посредственных руководителей. В результате страдают все: он сам, подчиненные, коллеги, бизнес.