Управленческий учет: постановка и применение - страница 20

Любой бюджет имеет версии, и об этом нужно заранее предупредить сотрудников, чтобы они не ленились их делать. И пусть текущий бюджет дается с кровью и поздно предоставляется, а на пессимистический и оптимистический бюджеты ни у кого не хватает сил, два сценария про запас иметь нужно.

Иногда используется нескольких версий не только плана, но и факта; в ряде компаний их количество доходит до четырех. В принципе, если позволяет технология, можно использовать и несколько версий факта:

• полностью подтвержденные документами операции;

• с учетом условных операций;

• с учетом неклассифицированных операций.

Теперь несколько слов о годовом бюджете. Последнее время проработка бюджета все чаще не привязывается к определенной дате. Важные события, такие как появление нового конкурента, поглощение компании и т. п., должны инициировать составление нового бюджета независимо от того, когда они произошли.

Скользящее бюджетирование определяет методику, при которой фирмы не дожидаются окончания года, а начинают планировать показатели, например, первого квартала следующего года на основе данных первого квартала года текущего, с учетом тенденций, допустим, второго квартала. Это экономит время и позволяет более точно прогнозировать финансовую ситуацию при возникновении в середине года каких-либо проектов (контрактов), выходящих далеко за пределы текущего бюджетного года.

Бюджет – это три классические формы финансового бюджета:

• Бюджет прибылей и убытков;

• Бюджет движения денежных средств;

• Балансовый бюджет.

Часто отдельной формой финансового бюджета является инвестиционный бюджет.

Чтобы получить финансовый бюджет (рис. 2.2), необходим бюджет операционный. Он состоит из следующих отчетных форм:

• бюджета продаж;

• бюджета производства;

бюджета производственных запасов; бюджета прямых затрат на материалы; бюджета производственных накладных расходов; бюджета прямых затрат на оплату труда; бюджета коммерческих расходов; бюджета управленческих расходов.

Рис. 2.2. Схема бюджетного планирования

В реальности бюджет баланса в компаниях генерируется очень редко и скорее представляет собой несбалансированный отчет о плановых балансовых показателях.

Операционные бюджеты формируются путем суммирования «мини-Р&Ь» и «мини-БДДС» всех ЦФО. На большинстве предприятий ЦФО создают лишь бюджет прибылей и убытков, чаще – бюджет прибылей и убытков плюс упрощенный БДДС. То есть в бюджете показывается то, на что ЦФО может влиять.