1. Показатели, связанные с клиентами:
1) количество новых клиентов;
2) статус существующих клиентов;
3) естественная убыль клиентов (учитывая разрыв отношений из-за убыли клиентов).
2. Оборот, сгенерированный подгруппами клиентов. Здесь могут применяться демографические фильтры.
3. Показательный баланс между подгруппами клиентов и условиями оплаты. Здесь также может применяться демографический фильтр.
4. Обзор значимых долгов в отношениях с клиентами.
5. Демографический анализ индивидуумов (потенциальных клиентов), которые могут стать клиентами: число подтвердивших, отказавшихся и рассматривающих возможность сотрудничества.
6. Анализ клиентов на предмет неоплаты в срок.
7. Прибыльность клиентов в разрезе демографических подгрупп и их разделение по прибыльности.
8. Управление компанией.
9. Информационная панель ключевых операционных показателей в режиме реального времени:
1) совокупная эффективность оборудования.
10. Посещаемость страниц сайта.
11. Отслеживание ключевых продуктов.
12. Анализ механизмов реализации (сбыта).
13. Анализ данных по реализации в разрезе различных сегментов продуктов.
14. Система показателей колл-центра.
На любом предприятии есть система показателей деятельности в том или ином виде. Как только появляется факт, бюджетная система становится поставщиком данных, в том числе для системы показателей. Популярная методология BSC (сбалансированная система показателей[8]) предписывает как минимум увязку всех имеющихся показателей в единую систему и как максимум – их сбалансированность. Исходя из практического опыта, можно констатировать, что «балансировка»[9] показателей в полной мере производится очень редко. Почему?
Потому что большинство KPI необходимы для взаимодействия между конкретными индивидуумами. Следовательно, формально они не нуждаются в увязке с KPI других пар индивидуумов. Какие это показатели? Чем больше людей находится в вашем подчинении, тем больше вы как менеджер нуждаетесь в показателях эффективности. Причем существуют базовые KPI – основные показатели деятельности менеджера: «отсутствие отклонений от бюджета», «увеличение объема реализации» и т. д. Также есть KPI роста, когда от сотрудника ждут развития. Например, фирма консультирует по вопросам легальной оптимизации налогооблагаемой базы. Дела идут успешно, и в компании начинают понимать, что могут предложить консультации, например, в области финансов: как распорядиться рабочим капиталом, чтобы добиваться такого же результата, оптимизировать налоги и максимизировать прибыль. Занимаясь налоговым консультированием, сотрудники сами становятся профессионалами в области финансов за счет опыта, полученного от своих клиентов, то есть в своей и сопутствующих областях. Опыт набирает «массу» и в определенный момент становится новой услугой. «Растущему» консультанту можно поставить следующий KPI: три раза в месяц продавать такой вид услуги, чтобы оценить ее востребованность. Это и есть KPI роста.