Конечно, для того чтобы играть такую ключевую роль, директор по персоналу должен хорошо разбираться во всех аспектах вашего бизнеса. Это объясняет, почему всё чаще в компаниях на должность CHRO назначают человека с опытом выполнения смежных обязанностей, а не просто продвигают сотрудника HR-департамента, который выше всех поднялся по карьерной лестнице. Облеченный полномочиями, современный директор по персоналу должен глубоко понимать бизнес-процессы и уметь связывать их с людьми. Забудьте о директоре по персоналу, который занимался только административными вопросами, такими как зарплата, трудовой кодекс и льготы. Вам нужен CHRO, который отдаст на аутсорсинг или делегирует эти традиционные задачи подчиненным, а сам бóльшую часть времени посвятит развитию стратегии и человеческого потенциала в рамках «большой тройки». Дело уже сдвинулось с мертвой точки: директора по персоналу, с которыми мы беседовали, говорят, что сегодня тратят около 70 % времени на стратегию, выстраивание структуры организации с прицелом на будущее и работу с талантливыми работниками (их поиск, наем, сравнение с сотрудниками компаний-конкурентов). Алан Малалли (Alan Mulally), бывший генеральный директор Ford, человек, который в разговоре не привык ходить вокруг да около, лаконично сформулировал потенциал директора по персоналу: «CHRO должен быть „бизнес-динамитом“. Лучшие из них становятся фантастическими бизнес-стратегами».
Формируйте «большую двойку» внутри «большой тройки»
Как мы уже говорили выше и будем повторять на протяжении всей книги, совмещение управления финансами и талантами приводит к экспоненциальному росту. Это справедливо и по отношению к членам самой «большой тройки». CHRO и финансовый директор в связке – всё равно что две ноги, благодаря которым вы, генеральный директор, можете ходить. Они будут соревноваться друг с другом, учиться друг у друга и компенсировать слабости друг друга. Став полноправными партнерами по «большой тройке», вместе они смогут достичь гораздо большего, чем каждый в отдельности, за счет того, что финансы и персонал постоянно и неразрывно связаны. Финансовый директор и CHRO образуют мощную «большую двойку» внутри «большой тройки».
Недавняя переориентация деятельности компании McGraw-Hill – наглядный пример того, какой силой обладает такая «двойка». В начале 2010-х годов компания генерального директора Терри Макгроу (Terry McGraw) оказалась в затруднительном положении: ее коммерческие службы рейтинга продаж и закупок привлекли внимание контрольно-надзорных органов из-за того, что ее рейтинги ценных бумаг с ипотечным покрытием способствовали возникновению финансового кризиса. Учебно-издательское подразделение компании переживало не лучшие времена. Ее акции резко упали в цене (с 70 до 17 долларов США за акцию). На Уолл-стрит в McGraw-Hill видели диверсифицированную корпорацию, активы которой не были взаимоусиливающими. Терри Макгроу осознавал: необходимо предпринять что-то новое, и действовать нужно бесстрашно.