Виртуозное лидерство: как создать собственный репертуар лидерских стилей - заметки

1. Классическим примером является книга: Carlyle T. (1849), On heroes, hero-worship, and the heroic in history, Boston: Houghton-Miflfin [Карлейль Т. Герои, почитание героев и героическое в истории. М.: Астрель, 2012]. См. также: Galton F. (1869), Hereditary Genius, New York: Appleton [Гальтон Ф. Наследственность таланта, ее законы и последствия. СПб.: Ред. журн. «Знание», 1875].

Авторами первой теории, названной «Ситуационное лидерство», были Пол Херси и Кен Бланшар. См.: Hersey P. and Blanchard K. H. (1977), Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources (3rd ed.), New Jersey: Prentice Hall. В других теориях, выдвинутых в то время, например в теории обстоятельств, также предполагалось, что эффективные стили лидерства зависят от определенных обстоятельств. См.: Fiedler F. E. (1967), A Theory of Leadership Effectiveness, New York: McGraw-Hill; Vroom V. H. and Yetton P. W. (1973), Leadership and Decision-Making, Pittsburgh: University of Pittsburgh Press.

Конечно, этот аргумент отсылает нас к книге: Schumpeter J. (1942), Capitalism, Socialism and Democracy, New York: Harper and Brothers [Шумпетер Й. А. Капитализм, социализм и демократия. М.: Экономика, 1995]. Впоследствии этот аргумент был развит такими авторами, как D’Aveni R. (1994), Hypercompetition: Managing the Dynamics of Strategic Maneuvering, New York: Free Press; Hamel G. (2002), Leading the Revolution, New York: Plume [Хэмел Г., Гэри Х. Во главе революции. С П б.: BestBusinessBooks, 2007].

См.: Weber Y. and Tarba S. Y. (2014), “Strategic Agility: A State of the Art. Introduction to the Special Section on Strategic Agility”, California Management Review, Vol. 56, No. 3, Spring, pp. 5–12; Lewis M. C. Andriopoulos and Smith W. K. (2014), “Paradoxical Leadership to Enable Strategic Agility”, California Management Review, Vol. 56 No. 3, Spring 2014, pp. 58–77.

См.: https://vimeo.com/18669177.

Термин «механическая организация» придумали Бернс и Сталкер для обозначения особого типа организации, которая является иерархической, структурированной и бюрократической. См.: Burns T. and Stalker G. M. (1961), The Management of Innovation, London: Tavistock. С тех пор данный термин часто используют для обозначения организаций, действующих механически, а также в отношении теоретиков, которые считают людей здравомыслящими субъектами, например сторонниками теории операционных издержек. Например, см.: Williamson O. E. (1991), “Strategizing, Economizing, and Economic Organization”, Strategic Management Journal, Vol. 12, Winter, pp. 75–94.

Grint K. (2011), “A history of leadership”, in Bryman A., Collinson D., Grint K., Jackson B. and Uhl-Bien M. (eds), The Sage Handbook of Leadership, London: Sage.

Porter M. E. (1996), ‘What is Strategy?’, Harvard Business Review, Vol. 74, No. 6, November-December, pp. 61–78. [Портер М. Что такое стратегия // Конкуренция. М.: Вильямс, 2003].

Тенденция чрезмерно героического понимания лидерства уже рассматривалась ранее, например: Meindl J. R., Ehrlich S. B. and Dukerich J. M. (1985), ‘The Romance of Leadership’, Administrative Science Quarterly, Vol. 30, No. 2, pp. 294–294 и Yukl G. (1999), ‘An evaluation of conceptual weaknesses in transformational and charismatic leadership theories’, The Leadership Quarterly, vol. 10, No. 2, pp. 285–305.

Badaracco J. L. (2001), ‘We don’t need another hero’, Harvard Business Review, vol. 79, No. 8, pp. 120–6. Автор выражает сожаление в связи с тем, что все внимание сосредоточено на героическом лидерстве, призывая к более спокойному лидерству.

Bennis W. G. (1989), On Becoming a Leader, Boston: Addison-Wesley. Беннис упоминает эту отличительную особенность как один из двенадцати факторов, отличающих обычное управление от возвеличенного лидерства.

Bass B. M. (1985), Leadership and Performance Beyond Expectations, Free Press, New York.

Например, Bass B. M. (1990), Bass and Stogdill’s Handbook of Leadership, Third Edition, The Free Press, New York; Bennis W. and Nanus B. (1985), Leaders: The Strategies for Taking Charge, Harper and Row, New York [Беннис У., Нанус Б. Лидеры: Стратегия принятия самостоятельных решений. СПб., 1995]; Kotter J. P. (1990), ‘What Leaders Really Do’, Harvard Business Review, vol. 68, No. 3, May – June, pp. 103.

Sinek S. (2009), Start With Why: How Great Leaders Inspire Everyone To Take Action, Penguin, New York [Синек С. Начни с вопроса «Почему?». Как выдающиеся лидеры вдохновляют действовать. М.: Эксмо, 2015].

См.: www.bcorporation.net.

Многие авторы считают, что лидерство мало чем отличается от других видов межличностного влияния, например, от разработки стратегии и организации. См., например: Pye A. (2005), ‘Leadership and Organizing: Sensemaking in Action,’ Leadership, vol. 1, No. 1, pp. 31–49.

Термин «кадровые ресурсы» распространился по всему миру с удивительной и пугающей быстротой и стал доминирующим обозначением людей или персонала. Мы всячески поддерживаем переход к термину «люди и организация» как к более правильному и вдохновляющему названию подобных видов деятельности и отделов.

Некоторые широко известные примеры: Welch J. and Byrne J. A. (2001), Jack: Straight from the Gut, Warner Books, New York [Уэлч Д., Бирн Д. Джек. Самая суть. М.: Транзиткнига, 2004]; Branson R. (2006), Screw It, Let’s Do It: Lessons in Life, Sydney: Random House Australia [Брэнсон Б. Р. К черту все! Берись и делай! М.: Бизнеском, 2009]; Powell C. (2012), It Worked for Me: In Life and Leadership, New York: HarperCollins; Hsieh T. (2010), Delivering Happiness: A Path to Profits, Passion and Purpose, New York: Business Plus Hachette Book Group [Шей Т. Доставляя счастье. От нуля до миллиарда: история создания выдающейся компании из первых рук. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018]; Stewart M. (2015), The Martha Rules, Emmaus, Penn: Rodale; Schultz H. (2011), Onward: How Starbucks Fought for Its Life without Losing Its Soul, Emmaus, Penn: Rodale [Шульц Г., Гордон Д. Полный вперед! Как Говард Шульц вернул Starbucks душу. М.: Эксмо, 2011. Или: Шульц Г., Гордон Д. Starbucks навсегда. Как спасти бизнес, не потеряв душу. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015].

Например: Collins J. (2001), Good to Great: Why Some Companies Make the Leap…and Others Don’t, New York: Harper Business [Коллинз Д. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет… М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017]; Maxwell J. C. (1998), The 21 Irrefutable Laws of Leadership: Follow Them and People Will Follow You, Nashville: Thomas Nelson [Максвелл Д. 21 неопровержимый закон лидерства. Минск: Попурри, 2007]; Rath T. and Conchie B. (2008), Strengths Based Leadership: Great Leaders, Teams, and Why People Follow, New York: Gallup Press; Goleman D., Boyatzis R. and McKee A. (2003), Primal Leadership: Unleashing the Power of Emotional Intelligence, Boston: Harvard Business Review Press [Гоулман Д., Бояцис Р., Макки Э. Эмоциональное лидерство. Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта. М.: Альпина Паблишер, 2017]; Sinek S. (2009), Start with Why: How Great Leaders Inspire Everyone to Take Action, New York: Penguin [Синек С. Начни с вопроса «Почему?». Как выдающиеся лидеры вдохновляют действовать. М.: Эксмо, 2015].

Например: Bass B. M. and Bass R. (2008), Bass’s Handbook of Leadership (4th edition), New York: Free Press; Day D. and J. Antonakis (2011), The Nature of Leadership (2ⁿd edition), Thousand Oaks: Sage Press; Schein E. H. (2010), Organizational Culture and Leadership (4th edition), San Francisco: Jossey Bass [Шейн Э. Организационная культура и лидерство. СПб.: Питер, 2002]; Conger J. and Riggio R. (2007), The Practice of Leadership, San Francisco: Jossey-Bass; Avolio B. J. (2011), Full Range Leadership Development (2ⁿd edition), Thousand Oaks: Sage Press.

В литературе о лидерстве есть основополагающая идея о том, что не бывает единственного наилучшего стиля лидерства и лидеры должны по-разному реагировать на различые потребности, и эта идея броско названа сложностью поведения. См.: Denison D., Hooijberg R. and Quinn R. (1995), “Paradox and Performance: Toward a Theory of Behavioral Complexity in Managerial Leadership,” Organization Science, 6/5 (1995), pp. 524–540.

Weick K. E. (1996), “Drop Your Tools: An Allegory for Organizational Studies”, Administrative Science Quarterly, vol. 41, No. 2, pp. 301–313.

Cannella A. A. Jr. and Monroe M. J. (1997), Contrasting Perspectives on Strategic Leaders: Toward a More Realistic View of Top Managers, Journal of Management, vol. 23, No. 3, pp. 213–237; De Wit B. and Meyer R. (2010), Strategy Synthesis: Resolving Strategy Paradoxes to Create Competitive Advantage, 3rd edition, London: Cengage.

См. фундаментальную работу, посвященную созданию смысла: Weick K. (1995), Sense-Making in Organizations, Thousand Oaks: Sage [Вейк К. Смыслопроизводство в организациях. Харьков: Гуманитарный центр, 2015].

Обратите внимание, что есть кое-что особенное в этом последнем противоречии между аутентичностью и приспособлением, как было отмечено в предисловии. На протяжении всей книги мы выступаем за виртуозность использования стилей лидерства, что, как может показаться, предполагает, будто мы утверждаем, что приспособление должно преобладать над аутентичностью. Если лидеры могут получить доступ ко всему репертуару стилей лидерства, разве это не будет самой совершенной формой ситуативного лидерства? Здесь есть два важных момента. Во-первых, два стиля, о которых мы говорим здесь, – последовательный стиль лидерства и ситуативный стиль лидерства – это фактически метастили, то есть стили использования стилей. Последовательное лидерство означает стабильное и предсказуемое использование первых девяти стилей, в то время как ситуативное лидерство подразумевает способность переключаться с одного стиля на другой в рамках первых девяти аспектов. Именно поэтому данный аспект рассматривается последним в главе 12. Второй важный момент заключается в том, что мы не спорим с тем, что лидеры всегда должны быстро реагировать, оперативно адаптируя свои стили к тому, что необходимо. Это действительно парадокс – необходимость приспосабливаться и при этом оставаться аутентичным. Но мы утверждаем, что у лидеров должна быть возможность корректировать свой стиль, если они считают это необходимым, и их не следует принуждать к аутентичной неизменности, потому что это все, на что они способны. Виртуозность – это способность быстро переключаться или даже адаптироваться, и мы считаем, что лидеры должны иметь такую способность «в рукаве». Всегда ли они хотят приспосабливаться и считают ли, что всегда должны приспосабливаться, это уже другой вопрос (а именно тема главы 12).

Теория ситуационного лидерства была впервые предложена Полом Херси и Кеном Бланшаром в 1969 году под названием «Теория жизненного цикла», но потом она получила другое название. См.: Hersey P. and Blanchard K. H. (1977), Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources, (3rd ed.), Prentice Hall, New Jersey. С тех пор был проведен ряд эмпирических исследований, которые не смогли подтвердить ситуационную теорию лидерства. См., например: Fernandez C. F. and Vecchio R. P. (1997), “Situational leadership theory revisited: A test of an across-jobs perspective” The Leadership Quarterly, vol. 8, No. 1, pp. 67–84.

Обзор исследований по теме лидерства см.: Yukl G. (2009), Leadership in Organizations (7th edition), Englewood Cliffs: Prentice-Hall.

Кажется странным, что библиотеки полны книг о лидерстве, но так мало внимания уделяется последователям. Как будто готовность следовать за лидером – это что-то очевидное и не требующее никаких усилий или обучения. Впервые тему последователей затронул Kelley R. E. (1988), “In praise of followers”, Harvard Business Review, vol. 66, pp. 142–148. Другие интересные работы на эту тему: Baker S. D. (2007), “Followership: The theoretical foundation of a contemporary construct”, Journal of Leadership & Organizational Studies, Vol. 14, pp. 50–60, и Riggio R. E., Chaleff I. and Blumen-Lipman J. (2008), The art of followership: How great followers create great leaders and organizations, San Francisco: Jossey-Bass.

Подробное научное описание теории парадокса см.: Smith W. and Lewis M. (2011), “Toward a Theory of Paradox: A Dynamic Equilibrium Model of Organizing,” Academy of Management Review, 36/2 (April), pp. 381–403. Более доступное описание см.: De Wit B. and Meyer R. (2010), Strategy Synthesis: Resolving Strategy Paradoxes to Create Competitive Advantage, 3rd edition, London: Cengage. Еще одна новая книга рассказывает о подобном подходе к парадоксам: Martin R. (2009), The Opposable Mind: Winning Through Integrative Thinking, Boston: Harvard Business School Publishing.

Все имена изменены, чтобы сохранить в тайне личности главных героев.

Beer S. (1974), Designing Freedom, Chichester: Wiley.

Эта диаграмма совмещает две теоретические традиции: кибернетику и общее управление качеством. В кибернетике (и в общей теории систем) системы управления показаны путем изображения управляющего, управляемой системы, стрелки, направленной вперед и указывающей ввод, и стрелки, направленной назад и показывающей обратную связь (см.: Ashby W. (1956), An Introduction to Cybernetics, London: Chapman & Hall) [Эшби У. Введение в кибернетику. М.: Ленанд, Едиториал УРСС, 2017]. В общем управлении качеством центральной концепцией является цикл Деминга, имеющий четыре стадии: планирование – осуществление – проверка – претворение в жизнь (см.: Deming W. E. (1982), Out of the Crisis, Cambridge: MIT Press) [Деминг Э. Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами. М.: Альпина Паблишер, 2017]. С точки зрения кибернетики претворение в жизнь и планирование не являются отдельными и последовательными действиями, это контролирующие/управляющие действия, которые отличаются только тем, основаны они на обратной связи или нет. Поэтому на нашей диаграмме эти два действия расположены рядом друг с другом, а не друг за другом.

Sprenger R. (2010), Mythos Motivation: Wege au seiner Sackgasse (The Motivation Myth: Escaping from a Cul de Sac, in German), Frankfurt: Campus [Шпренгер Р. Мифы мотивации. Выходы из тупика. Калуга: Духовное познание, 2004].

Thaler R. H. and Sunstein C. R. (2008), Nudge: Improving Decisions about Health, Wealth, and Happiness. Yale University Press.

Мы предпочитаем термин «надзорный стиль лидерства» более привычному термину «направляющий стиль лидерства», потому что лидер в буквальном смысле осуществляет надзор за движением в намеченном направлении. Термин «направляющий» является довольно расплывчатым и легко может быть неверно понят. С одной стороны, он сбивает с толку, так как предполагает, что существует и ненаправляющее лидерство. Но все лидеры являются «направляющими» в том смысле, что они ведут других в определенном направлении. Само определение лидерства предполагает, что лидер задает направление, что делает «направляющее лидерство» тавтологией. С другой стороны, «направляющее лидерство» сбивает с толку потому, что оно смешивает определение направления, то есть принятие решения, с управлением движением в определенном направлении. Смешивание этих двух задач лидерства не увеличивает концептуальную ясность. Мы предпочитаем разделять эти две задачи и будем рассматривать определение направления в главе 6. Чтобы узнать о классическом разделении понятий «направляющее лидерство» и «поддерживающее лидерство» (одинаково размытые концепции), см.: House R. J. and Mitchell R. R. (1974), ‘Path – goal theory of leadership’, Journal of Contemporary Business, vol. 7, No. 3, pp. 81–97.

Такое название впервые встречается у: Schwarz R. (2002), The skilled facilitator: A comprehensive resource for consultants, facilitators, managers, trainers, and coaches, San Francisco: Jossey-Bass. Мы предпочитаем этот термин более широко используемому термину «поддерживающее лидерство», потому что лидер в прямом смысле слова содействует людям при осуществлении ими самоуправления. Как и концепция направляющего лидерства, концепция поддерживающего лидерства довольно сумбурна и смешивает ряд приятных качеств, таких как дружелюбие, готовность прийти на помощь, уважительность, да и просто очаровательность. Таким образом, поддерживающее лидерство не является противоположностью направляющего лидерства (а заодно и надзирающего лидерства), поскольку лидеры легко могут оказывать поддержку и использовать при этом любой стиль лидерства. Термин «поддерживающее лидерство» предполагает, что направляющие/надзирающие лидеры не поддерживают, а наоборот, недружелюбны, не оказывают помощи и не проявляют уважения, что является несправедливой и контрпродуктивной характеристикой. Это различие между направляющим лидерством и поддерживающим лидерством является классическим ложным противопоставлением плохого стиля и хорошего стиля, что не помогает нам лучше понять лидерство и научиться виртуозному лидерству.

Этот аргумент приводится многими авторами, например: Kanter R. M. (1989), When Giants Learn to Dance: Mastering the Challenge of Strategy, Management, and Careers in the 1990s, New York: Simon & Schuster.

Некоторые надзирающие лидеры утверждают, что есть люди, которые не имеют внутренней мотивации, чтобы работать для достижения целей организации. То ли из-за их природы, то ли из-за воспитания таких людей невозможно вовлечь в общее дело, и, если их надлежащим образом не контролировать, они будут работать с минимальной отдачей. Без прямого контроля сразу же пострадает качество работы, поэтому в таком случае надзорный стиль лидерства является наиболее эффективным. Такой взгляд на мотивацию широко известен как теория X Дугласа МакГрегора. См.: McGregor D. (1960). The Human Side of Enterprise. New York: McGraw-Hill Education.

См. классическую статью о перегруженном надзирающем лидере: Oncken W. and Waas D., “Management Time: Who’s got the Monkey?”, Harvard Business Review, Nov-Dec 1974.

В определенной степени отношения между лидером и последователем можно рассматривать как агентские отношения («принципал – агент»). Лидеры как принципалы хотят достичь определенных целей и набирают агентов, чтобы они работали от их имени. Теория агентских отношений описывает задачу принципалов – убедить агентов делать то, что хотят принципалы. Но в таких отношениях проблемы могут возникать как с одной, так и с другой стороны: не только агенты могут действовать против интересов принципалов, но и принципалы могут пренебрегать интересами агентов; см.: Eisenhardt K. (1989), “Agency theory: An assessment and review”, Academy of Management Review 14 (1), pp. 57–74.

См.: Muczyk J. P. and Reimann B. C. (1987), ‘The case for directive leadership’, The Academy of Management Executive, vol. 1, No. 4, pp. 301–311.

Крис Арджирис высказывает интересную идею о том, что есть еще один недостаток, а именно фальшивое расширение полномочий. Он утверждает, что многие лидеры транслируют противоречивые идеи типа «делайте свое дело, но делайте его так, как мы вам велим». Такое нерешительное содействующее лидерство на самом деле ведет к лишению самостоятельности и цинизму. См.: Argyris C. (1998), “Empowerment: The Emperor’s New Clothes”, Harvard Business Review, vol. 76, No. 3, pp. 98–105.

Моральный риск – общий термин в экономике, описывающий случаи, когда люди (часто называемые агентами) склонны вести себя рискованно и/или корыстно, так как их начальники (часто называемые принципалами) не имеют достаточной информации о том, чем они занимаются. Пол Кругман описывает это как «любую ситуацию, когда один человек принимает рискованные решения, а в случае неблагоприятного исхода за последствия отвечает другой» (Krugman P. (2009), The Return of Depression Economics and the Crisis of 2008, New York: W. W. Norton Company Limited [Кругман П. Возвращение Великой депрессии? М.: Эксмо, 2009].

Collins J. (2001), Good to Great: Why Some Companies Make the Leap…and Others Don’t, New York: HarperCollins [Коллинз Д. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет… М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017].

Почему лидерам трудно по-настоящему слушать, хорошо описано в недавней книге Эдгара Шейна: Schein E. (2013), Humble Inquiry: The Gentle Art of Asking Instead of Telling, San Francisco: Berrett-Koehler [Шейн Э. Слушать нельзя указывать. Альтернатива жесткому менеджменту. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015].

Вы можете увидеть, что эти две цели немного похожи на две петли в двойной петле обучения. Устранение проблем похоже на единичную петлю обучения, в силу этого обучение предназначено для определенной проблемы и не ставит под сомнение человека/организацию. Личное развитие ближе к двойной петле обучения, в результате чего последователь является частью проблемы и также нуждается в изменении. См.: Argyris C. and Schön D. (1978), Organizational learning: A theory of action perspective, Reading, Mass: Addison Wesley [Арджирис К. Организационное научение. М.: Инфра-М, 2004].

Важность признательности подробно описана в «Методе позитивной оценки ситуации». См.: Cooperrider D. L., Whitney D. and Stavros J. M. (2008), Appreciative Inquiry Handbook (2ⁿd ed.), Brunswick, OH: Crown Custom Publishing.