Все это приводило к тому, что вместо синергетического эффекта для собственника модель отраслевого субхолдинга стимулировала перекладывание денег из одного кармана собственника в другой. При этом частую количество заработанных денег уменьшалось из-за того, что комиссии и бонусы менеджеров за выполнение планов оплачивались из кармана того же собственника. Часто это приводило и к структурным, и к межличностным конфликтам руководителей и менеджеров бизнес- единиц, сетовавших на бескомпромиссность и отсутствие конструктивизма со стороны коллег. Очевидно, что субхолдингу была необходима синергетическая стратегия, способная преодолеть инертность команды и обеспечить существенно больший объем продаж каждой бизнес-единицы и субхолдингу в целом, обеспечивая тем самым необходимый уровень прибыли компании.
АНАЛИЗ
Практика показывает, что такая ситуация может продолжаться до бесконечности. Как правило, менеджмент делает то, за что платит собственник. До тех пор пока целевые показатели бизнес-единиц и мотивация менеджеров будут индивидуальны и собственнику будет все равно, откуда берутся деньги (хоть и из своего левого кармана), это будет устраивать команду, и она будет делать всё для наименьшей мобилизации усилий в выполнении плана.
Таким образом, суть разработки стратегии сводилась к решению трех основных задач:
1. Изменению позиции собственника в отношении модели зарабатывания денег на внешнем рынке;
2. Выработке новой бизнес-модели, способной обеспечить синергетический эффект за счет активной работы всех бизнес-единиц с консолидированной клиентской базой без вывода ее в общий доступ (на это бизнес-единицы были не согласны, и на то были весомые причины, в том числе и предыдущий негативный опыт потери клиентов).
3. Построению модели управления бизнес-единицами в формате мотивации менеджеров на увеличение объемов продаж как своей компании, так и союзных компаний логистического субхолдинга.
СЦЕНАРИЙ
1. Во-первых, был составлен список топ-менеджеров компаний, возглавляющих основные функции бизнес-единицы. С ними были проведены глубинные интервью. В первую очередь с целью снятия психологической фрустрации, накопленной за время активного СО – ТРУДНИЧЕСТВА в холдинге и выявления основных болевых точек управления.
2. Во-вторых, на коучинг-сессии с собственником были утверждены индивидуальные планы по доходности бизнес-единиц и ответственность за их выполнение. Также был получен карт-бланш на реструктуризацию модели управления и модели мотивации бизнес-команды.