Технология ASSETS – базовая настройка бизнеса - страница 7

В 1845 году Ворхолст исследовал рост популяции дрожжевых грибков. Он наполнял чашку Петри питательной средой и помещал в нее дрожжевые грибки. Вначале рост грибков шел медленно (накопление). После того, как количество грибков достигало критической массы, происходил бурный рост популяции. Затем рост замедлялся, поскольку жизненный объем был ограничен чашкой Петри и количеством питательной среды (насыщение). Таким образом, S-образная кривая впервые была подтверждена экспериментально Ворхолстом.

Сегодня S-образная кривая широко применяется для описания жизненных циклов организации.

О как! Оказывается и микробы, и предприятия, и общество в целом живут по одним и тем же законам.

Предприятия, находящиеся на разных этапах развития принципиально отличаются в части внутренней организации.

Рисунок 2. S-образная кривая и внутренняя организация предприятия.

Этап накопления.

Возникает новый бизнес, старт-ап. Работать приходится много. Компанию еще мало знают. Объем продаж невысокий. Тем не менее, приходится вкладывать в развитие много времени, энергии, денежных средств.

Структура компании напоминает паутину. В центре паутины находится главный, тот, кто всегда знает, где и что происходит. Он владеет всей информацией. Моментально принимает решения. Очень хорошая, быстрая, мобильная структура.

Сотрудники, не зависимо от статуса, могут выполнять разные работы. И выполняют эти работы, не откладывая, прямо сейчас, чтобы не упустить клиента, закрыть сделку, получить деньги. Этакие «универсальные солдаты».

Привязать заработную плату к результатам труда крайне сложно. Здесь многое держится на энтузиазме. На ожидании того, что через какое-то время доходы предприятия существенно вырастут и позволят получать высокие заработные платы, которые окупят текущие неудобства, а «пока можно и потерпеть».

Этап бурного роста.

Компания уже зарекомендовала себя на рынке. Есть пул постоянных клиентов. Продукцию стали покупать регулярно. Продажи резко возрастают. При этом, что очень важно, объем входящей информации и объем работы могут нарастать лавинообразно.

И тот, кто находится в центре паутины, перестает успевать перерабатывать входящую информацию. Его мозг, как компьютер, начинает периодически «зависать». Сотрудники приходят за очередным решением и не могут попасть к «главному» на прием. «Главному» все время некогда. Скорость принятия решений резко замедляется. Цепочки взаимодействия не работают, пока не будет принято решение «главным». Процессы начинают «буксовать». И это отражается на клиентах. Забыли обработать заявку. Не вовремя отгрузили. Поздно приняли решение по условиям работы…