KPI И УСЛУГИ#1. СЕРИЯ KPI-DRIVE #3 - страница 9

Ещё раз хочу сказать, что внедрение продолжается, мы не останавливаемся и сейчас компания находится на стадии внедрения. Сейчас параллельно работает и третья, и запускается четвертая версия KPI-Drive, где очень многие вещи сделаны на новом технологическом уровне, они более эффективны и мы уже вовсю начинаем использовать эти технологии и развивать их.

Для того, чтобы увидеть проектное управление мы разработали систему по обмену задачами. Управление задачами ведется в MS Project – все smart-задачи, все оперативные поручения, исполнения поручений ведется в разрезе проектов. Внутренние и внешние проекты загружаются и синхронизируются с системой 1С-франчайзи, из которой мы рассчитываем эти показатели для системы KPI-Drive (илл. 2). Все эти показатели – как финансовые, так и нефинансовые – они группируются и, соответственно, попадают в матрицы в том виде, в котором мы привыкли видеть.

Илл. 2. Система обмена задачами и показателями

Исходя из нашего опыта можно сказать, что любое внедрение – это цикличный процесс. Мы здесь подошли к внедрению осторожно. Так как компания существует давно, и для каждого из направлений существуют довольно сложные схемы мотивации, разработанные за много лет и учитывающие разные параметры, разные варианты, разные сценарии участия и выполнения работ.

К этому вопросу подходили сначала опираясь на систему текущей мотивации. Разрабатывая матрицу KPI-показателей, мы учитывали, что есть сейчас и что хотим видеть от этого специалиста. Показатели по планам и по фактам старались внести таким образом, чтобы, в первую очередь, не испугать специалиста. Естественно большое количество новых параметров, по которым специалист начинает с вами работать… вот эту культуру, её нужно привить. Её нужно в компании внедрить. Нужно проводить эти работы постепенно, чтобы с системой освоились, её не боялись, чтобы этот инструмент действительно стал реальным и эффективным. На который вы бы могли опереться в своей деятельности.Вот такое внедрение мы проводим планомерно, постепенно, и здесь по ходу внедрения, на моментах каких-то согласований мы стараемся выяснять, где и что мы упустили, какие моменты необходимо улучшать.

Сначала мы провели интервью с каждым сотрудником и составили тактический план его деятельности, где мы определили те продукты, за которые он отвечает и те услуги, которые специалист оказывает на своей должности. Индивидуально для него разработали показатели. Показатели выбирались из тех, что мы можем получить в нашей учетной системе. Каким образом мы можем это посчитать, каким образом можем их вывести. Такая взаимосвязь действительно оказала очень серьёзное влияние на работу специалистов. Разные цвета, насколько я понимаю (зеленый, синий, красный), это виды показателей. Более эффективно это будет задействовано в четвертой версии KPI-Drive. Здесь мы используем матрицу с третьей версии KPI-Drive и внешней вид (илл. 3—8). Там действительно есть разбивка на разные цвета, подробнее о системе можно узнать у консультантов компании «Целевое Управление». Я больше рассказываю как руководитель и как заказчик. Для меня этот инструмент выступал, в первую очередь, как инструмент повышения эффективности своих специалистов и повышения отдачи. Далее представлены матрицы сотрудников отдела продаж (илл. 3—7) и их рейтинг результативности (илл. 8).