HR-брендинг. Как повысить эффективность персонала - страница 23

Таким образом, мы видим, что молодому специалисту до 30 лет в основном интересен карьерный рост, для сотрудников 30–40 лет важным является большой заработок, т. е. хороший достаток. В этом возрасте у большинства работников уже есть подрастающие дети, будущее которых необходимо обеспечивать. Сотрудникам 40–50 лет больше необходима уверенность в завтрашнем дне. Это особенно актуально для нашей российской действительности, когда человеку в возрасте 45–50 лет трудно искать новую работу. Работников предпенсионного возраста (50–60 лет), когда больше приходится думать о собственном здоровье, интересуют социальные льготы и гарантии. Исследования мотивации персонала всегда дают большой объем информации к размышлению, выявляя множество явлений, обуславливающих поведение персонала, но нам для построения нашего нового «продукта» необходимо сосредоточиться на самых основных и важных. Определить их Вам помогут психологи, владеющие соответствующими методиками.

Таким образом, основную задачу первого этапа мы выполнили – осознали проблему, причем не гипотетически, а увидели конкретные цифры! С данным этапом все ясно, поэтому идем дальше.

Этап второй – требования к продукту. На данном этапе необходимо сформулировать маркетинговые цели существования продукта. Иными словами, в чем будут преимущества «новинки», чем она будет лучше, полнее, качественнее отвечать потребностям покупателей. Или, на HR-языке: за счет чего новые HR-процессы компании станут привлекательными для действующего и потенциального персонала.

Здесь также можно выделить два фронта работ, которые необходимы при формировании целей и задач в русле новых HR-процессов. Первое – должна вестись работа по привлечению нового персонала с соответствующими характеристиками в определенные сегменты, второе – и по замене персонала с не устраивающими нас характеристиками (пьяниц, прогульщиков и т. д.).

То есть на данном этапе работы мы должны определить, какие мотивы будут способствовать привлечению персонала в определенные сегменты.

Для реализации данного этапа нам опять же потребуется социально-психологическое исследование коллектива компании с целью выявления конкретных причин неудовлетворенности персонала каждого сегмента. Например, для возрастного сегмента 50–60 лет нелояльность к компании может быть вызвана отсутствием выделения путевок в санатории и профилактории. Для женщин (особенно тех, у кого есть маленькие дети) негатив может вызывать необходимость частой сверхурочной работы. Для рабочих, имеющих дело с вредными и опасными производственными факторами, – задержка выдачей молока и спецодежды и т. д. В качестве примера рассмотрим результаты исследования причин нелояльности персонала по возрастному фактору (табл. 3).