проблему, а не на проблему с
людьми. Поэтому неудивительно, что ни обещание премий, ни смена менеджеров проекта ощутимых улучшений не принесли.
■ Обучение полезно и необходимо, но одного его недостаточно. Обучение всех и каждого – это стандартная методика, которая привела к модификации внешнего поведения, но не изменила ни отношения людей к динамике производственного процесса, ни лежащей в основе всего системы планирования проектов и бюджета, ни динамики разработки программного обеспечения.
■ Стандартизация нестандартной работы может лишь ухудшить положение. Стандартная методика осложнила обращение к уникальным особенностям каждого проекта. Руководители проектов потеряли свободу действий, а жесткие требования к планам и документам ограничили их способность продуманно реагировать на проблемы, с которыми они сталкивались.
■ Длинная цепь обратной связи тормозит обучение и совершенствование. Период обучения при этих нововведениях составлял год или больше. Промежуточные документы (отчеты о ходе работы и о расходовании бюджета) не были надежными показателями в начале цикла. Изменение подхода стало в Bradley's ежегодным мероприятием. Запоздалые оценки появились слишком поздно, чтобы можно было изменить курс.
■ Наблюдаемые модели обусловлены множеством подспудных причин. Укрепившаяся тенденция – это симптом, а не причина, а причин чаще всего несколько. В Bradley's превышению бюджета и срыву сроков способствовали многие причины, не лежащие на поверхности. Разрешить эту ситуацию можно было, только обратившись к этим подспудным факторам. Предложенное решение из серии «А что, если просто…» оказалось очевидно ложным путем.