Такая тенденция наблюдалась во всем подразделении в течение нескольких лет. Основываясь на этих данных, мы установили категории сложности и коэффициенты достоверности. Нашей задачей было ввести не точечную, а интервальную оценку и включить критерий достоверности. Мы предположили, что два этих фактора будут отражать существующую неопределенность.
Наш эксперимент стал шагом в правильном направлении, основанным на знаниях и вдумчивом анализе ситуации. Мы нашли единомышленников, заинтересовавшихся нашей идеей, но не особенно продвинулись. Ни составители бюджета, ни те, кто распоряжается средствами, не приняли интервальной оценки. Финансисты хотели знать точные цифры, а бюджетная система могла воспринять только одну конкретную сумму.
Мы осознали, что при нашей ограниченной сфере влияния и недостатке официального статуса вряд ли сможем договориться с руководителем сметной группы, а также получить финансирование для модификации бюджетной системы таким образом, чтобы она могла воспринимать интервальную оценку. Поэтому мы продолжили с помощью этих категорий управлять ожиданиями в локальных масштабах и искали другие пути, чтобы сделать неизбежный перерасход менее неожиданным для тех, кто не вовлечен в непосредственный рабочий процесс.
Тем временем руководители IT-отдела взялись именно за эту проблему превышения бюджета и срыва сроков. Они имели полномочия использовать традиционные пути воздействия – поощрения, увольнения и наем работников, трудовой распорядок, управление производственным процессом, материальные стимулы – и их активно применяли. В течение нескольких лет наши боссы прилагали усилия, чтобы изменить результаты проектов. Как менеджер по развитию, я должна была наблюдать и за исполнением их распоряжений, и за тем, к чему это приведет.
Подобно многим руководителям, наши боссы заботились о рациональном расходовании средств компании, поэтому они, конечно, были обеспокоены тем, что многие, а точнее, большинство внутренних проектов выходили за рамки бюджета и не выдерживали сроков. Начальство, не участвовавшее в повседневной работе, в оценке затратности проектов полагалось на отчеты. Очень часто ход проектов на бумаге выглядел прекрасно, пока впереди не начинала маячить дата сдачи, – тогда отчеты сообщали об отставании от графика, проблемах с поставками и технологических сбоях. Более того, при каждом осложнении менеджеры просили выделить им больше денег, больше людей и больше времени.