Но как быть, если опыта предпринимательства нет?
В этой ситуации франшиза – не лучший путь, потому что ни одна франшиза не учит: финансовой дисциплине, принципам принятия решений, повышению управленческих навыков, навыкам справляться со стрессом. Она по-прежнему является источником информации, практически применимой здесь и сейчас. То есть: поможет найти лучшее место для аренды, спланировать пространство помещения (для будущей кофейни, например), подсказать, когда надо начинать поиск персонала. Но в то же время она не даст знаний о том, как вести переговоры с арендодателем, как добиться нужных условий, как выстроить внутренние взаимоотношения в коллективе, как подобрать коллектив, который бы помогал собственнику, а не создавал дополнительных сложностей.
Все, чего не дает франшиза, всегда можно изучить самостоятельно, и начинать это делать можно не только когда ты созрел до своей компании, а даже тогда, когда ты наемный сотрудник. Для этого достаточно всего лишь представить, что твоя должность и есть твой мини-бизнес. Управляй собой: ты для себя и начальник, и подчиненный. Сделай так, чтобы твоя организованность и экспертность стали заметны клиентам, коллегам, руководителю, чтобы они помогали твоей компании.
Одним из последних моих мест работы до открытия первой кофейни была производственно-строительная компания. Должность называлась «дивизиональный менеджер по продажам». Задача – продавать товар компании на огромной территории: Урал, Сибирь и Дальний Восток. Продукт был один из дорогих на рынке, например, стандартная сумма договора поставки составляла 1,5—2,5 млн рублей. Таких продаж надо было сделать за квартал 4—6 шт., чтобы получить хороший денежный бонус. Но те, кто работал в продажах, прекрасно понимают, что для достижения этой цели надо провести как минимум в 6—10 раз больше переговоров и встреч. Люди, принимающие решения о подобных расходах компании (а иногда удавалось подписать договор поставки и на одну сделку в 8—10 млн рублей), не желают общаться с людьми не своего круга. Им важно видеть перед собой человека, который мыслит о таких деньгах так же, как они.
И чтобы хоть как-то понять, что чувствует сидящий передо мной человек, и убедить его работать со мной, я включала в себе собственника своей производственной компании. В самом начале настройка на роль занимала 1 час до встречи, но со временем я пришла к моментальному переключению. В этой роли мне легче было понять боль клиента, а значит, и предложить решение, которое моя компания могла легко выполнить. Уже спустя год я эту роль в себе не выключала, поэтому навык мыслить как собственник за 3 года успешно был отработан.