Как хорошему разработчику не стать плохим менеджером - страница 11

На одном моем новом проекте подошли ко мне лиды двух команд, Вася и Наталья. Судя по их виду, разговор предстоял серьёзный.

– Константин, нам нужно принять серьёзное решение, – сразу перешла к делу Наталья.

– Отлично, я люблю принимать решения. В чём дело?

– Нам нужно переписать наш главный модуль на микросервисную архитектуру. Он монолитный, давно написан, и теперь мы сразу несколько важных задач не можем реализовать без переписывания.

Вася и Наталья выжидающе глядели на меня. Я в ответ тоже глядел выжидающе:

– И какое решение нужно принять-то? – я пока не мог задать более осмысленного вопроса.

– Решение о переписывании модуля на новую архитектуру! – Вася и Наталья были удивительно единодушны.

– Мы можем его не переписывать?

– Нет, не можем. В том и дело. Мы не можем реализовать нужные заказчику задачи без этого.

– Так а какая альтернатива есть?

– Никакой альтернативы! В том и дело! Мы просто вынуждены его переписать!

– Тогда решения никакого принимать не нужно. Вы сами уже приняли решение переписать модуль и просто хотите, чтобы я донёс это решение до заказчика, так?

– Нет. Ты должен принять решение!

– Так даже альтернативы никакой нет! Значит, решение вы уже приняли. В чём проблема-то?

– Э, не. Кто принимает решение, тот и ответственность несёт. А мы на себя ответственность такую брать не будем! Мы лидами уже давно работаем. С такими решениями всегда проблемы. Потом разборки начинаются, крайних ищут. И мы такими крайними быть не хотим.

Наконец-то я понял, чего от меня хотят.

– Вася, Наташа, тут можете не беспокоиться. Вся ответственность всё равно на мне. Крайнего искать не надо. Давайте лучше поглядим, что в наших планах поменяется, и что мы заказчику сегодня на митинге скажем.

И вот тогда началось обсуждение, где действительно нам надо было принять несколько решений. За которые ответственен опять был я.

Основная трудность руководителей заключается в том, что результаты высокоуровневых менеджерских воздействий часто видны только через продолжительный период времени. Непосредственно наблюдаемый результат часто приводит к ошибочным выводам.

Чтобы пояснить, что я имею в виду, я хотел бы привести пример из замечательной книги Даниэля Канемана “Думай медленно… Решай быстро”.

“Обсуждая подготовку летчиков, опытные инструкторы отмечали, что похвала за особо мягкую посадку обычно приводит к тому, что следующая посадка получается хуже, а резкая критика за грубую посадку обычно приводит к улучшению в следующей попытке. Инструкторы пришли к выводу, что словесное поощрение губительно для обучения, а словесное наказание полезно, в отличие от общепринятой психологической доктрины”.