Разрабатывая модель изменений, которую теперь считают основной рабочей силой будущего, компании начали предусмотрительно адаптировать свои структуры и методы работы в соответствии с прогнозируемыми тенденциями, такими как автоматизация задач, робототехника и новые способы восприятия сложившейся среды. Изменения такого типа требуют внедрения новых возможностей. Часто компании бывают разочарованы, обнаружив, что их сотрудники не готовы к реализации этих и других возможностей, ориентированных на будущее. В этом случае трансформация рассматривается как неравный бой, а не как возможность активизировать естественные элементы культуры, которые бы усилили изменения и стали для сотрудников источником вдохновения.
Культура также должна учитывать вопросы риска и регулирования. Представьте себе компанию, чья стратегия должна меняться в соответствии с возникающими трендами в политике и регулировании. Будет лучше, если ее лидеры станут не просто диктовать сверху изменения в процессах, а взглянут в целом на то, как поведение сотрудников увеличивает или уменьшает риск несоблюдения требований. Аналогично новое законодательство в области налогообложения, как и новая политика или требования регулирующих органов, часто становится катализатором изменений в организационной структуре. Каждый раз, когда происходят изменения в схеме организационной структуры, это затрагивает людей, поэтому нужно учитывать культуру. Особенно это актуально на сегодняшний день, когда инвесторы и аудиторы отказываются мириться с такими устоявшимися практиками, как подставные компании, созданные с целью ухода от налогов, и требуют прозрачности и доказательств, подтверждающих заявления компании о своей добропорядочности.
И наконец, если компания рассматривает продажу или приобретение других компаний, от культуры может зависеть успех сделки. Никогда не рано начать рассматривать культуру в контексте возможной продажи компании: для большинства компаний, смотрящих в будущее, и частных инвестиционных фирм диагностика культуры сегодня считается очень важной при проведении аудита. Мы считаем, что кроме оценки, проведенной на ранних этапах, при любой интеграции следует задать ряд вопросов, например: «Какие общие качества есть у двух компаний?», «Готовы ли мы усилить их?», «Где у нас самые большие расхождения?», «Как мы будем справляться с ними и что можем потерять в случае успеха?», «Какие эмоциональные триггеры могут ускорить интеграцию или помешать ей?», «Кто те люди с обеих сторон, к которым будут обращаться за энергией и поддержкой в самые напряженные моменты, и как нам подготовить этих людей к совместной работе с самого начала, чтобы обеспечить более гладкий переход?»