Двусторонний разговор с рынком
В 1975 году изобретатель по имени Стивен Сассон, работавший в лаборатории компании Eastman Kodak, создал первую цифровую камеру. Это был громоздкий аппарат, но у Сассона было ясное представление о том, каким он должен стать. Стивен предвидел потенциал изобретения: он убеждал начальство в том, что через 15–20 лет эта технология будет способна конкурировать с кинопроизводством. Однако вряд ли можно винить руководителей за их скептицизм: для того чтобы эта штуковина работала, нужно было ленточное устройство, и требовалось почти 30 секунд, чтобы получить крошечное черно-белое изображение низкого качества. Но Сассон и его коллеги из Kodak не сдавались. Собственно, к 1989 году они создали коммерчески жизнеспособную цифровую камеру. Только руководители Kodak никогда не поддерживали это начинание. В последующие годы стала развиваться эпоха цветной фотографии, однако Kodak отказывался действовать (или просто не мог). К 2004 году продажи цифровых камер обогнали продажи пленочных камер. Kodak объявил о банкротстве в 2012 году[1].
Легко рассматривать эту историю с точки зрения неготовности к инновациям, и, конечно, отчасти это правда. Уроки книги «Дилемма инноватора» (скорее всего, речь о книге «Дилемма инноватора» Клейтона М. Кристенсена, изд-во «Альпина Бизнес Букс», М. 2004 г. – ред.) проявляются в этой истории очевидно: бизнес-лидеры зачастую не реагируют на угрозы от развития технологий, пока не становится слишком поздно.
Однако было бы ошибкой полагать, что эта история касается исключительно инноваций. Речь идет о гораздо большем. Теперь мы все признаем, что цифровые технологии в своих многочисленных формах разрушают традиционный бизнес. И мы, как лидеры, должны задать себе вопрос, что мы собираемся с этим делать? Иначе говоря, мы ощущаем угрозу. И теперь перед нами стоит новый вызов: как мы должны реагировать?
Сеть книжных магазинов Borders определенно почувствовала угрозу. К 2006 году Amazon.com обогнал ее в продажах[2]. Крупный традиционный ритейлер изо всех сил пытался принять ответные меры. Borders столкнулся с рядом проблем. Их стратегии гипермаркета, предлагавшего непревзойденный выбор книг и музыки покупателям в 1990-х годах, уже было недостаточно для того, чтобы оставаться впереди своих конкурентов: интернет-ритейлеры могли предложить практически любую печатную книгу в мире, без необходимости обладать при этом гигантскими магазинами. Если раньше магазинный ассортимент был его конкурентным преимуществом, то теперь стало не так. Borders нужно было найти что-то другое. Возможно, это отставание можно компенсировать созданием надежного онлайн-бизнеса? Тем не менее их ответ на угрозу со стороны интернет-продаж кажется, если оглянуться назад, явно обреченной на провал стратегией. С 2001 по 2008 годы Borders передавала свой интернет-бизнес на аутсорсинг компании Amazon.