Иногда жесткие переговорщики знают о потребностях другой стороны, но пренебрегают ими: «Это не наше дело и не наша проблема. Пусть они сами с этим разбираются, а мы будем заботиться о своих интересах». Такое отношение может ослабить вашу способность с выгодой для себя повлиять на представления вашего противника о проблеме. Когда Майк Вольпи, на момент написания этой статьи главный директор по вопросам стратегического развития Cisco Systems, только начинал заключать сделки для компании, он столкнулся с проблемами: его явственную уверенность ошибочно принимали за самонадеянность. После множества сделок по поглощению его коллега заметил: «Самое важное в совершенствовании [Вольпи] было в том, что он понял: власть заключается не в том, чтобы заявлять всем о своем могуществе. Он прошел путь от давления на ход сделки со своей стороны стола переговоров до понимания сути сделки другой стороной».
Один из бизнес-партнеров Руперта Мердока заметил, что в роли покупателя Мердок «понимает стремления продавца – и в любом случае мастерски корректирует свое предложение в соответствии с этим». Если хотите изменить точку зрения другого человека, сначала необходимо ее понять. А затем вместе вы можете построить то, что мой коллега Билл Юри называет золотым мостом: он перекинут через пролив, разделяющий теперешнее местонахождение вашего оппонента и вашу желаемую конечную точку. Это куда более эффективно, чем пытаться заставить вторую сторону принять вашу точку зрения. Один священник XVIII века однажды так высказался о кардинале Мельхиоре де Полиньяке, который отличался выдающимися дипломатическими способностями: «Кажется, что этот молодой человек [в начале переговоров] всегда придерживается вашего мнения, а в конце разговора оказывается, что это вы разделяете его точку зрения». Короче говоря, первая ошибка – это концентрироваться исключительно на собственной проблеме. Решайте проблему второй стороны так, чтобы это стало способом решить вашу собственную.
Ошибка 2. Позволять цене затмить все остальные интересы
Переговорщики, которые уделяют внимание исключительно цене, превращают сделки потенциального сотрудничества в конфронтационные. Эти переговорщики – «Мидасы наоборот», как я их люблю называть, – используют тактику жесткого торга, так что зачастую потенциальный общий выигрыш остается нереализованным. Именно поэтому цена, хоть и играет важную роль в большинстве сделок, редко остается единственным фактором. Бывший старший партнер инвестиционного банка Lazard Frères Феликс Рогатин как-то заметил: «Большинство сделок на 50 % – эмоции и на 50 % – экономика».