Для хищника некоторые потери при схватках с противниками – это привычное дело, и компания имеет навыки замещать утраченные компетенции. В X5 Retail Group быстро заместили ушедшего топ-менеджера, перегруппировались и без лишней шумихи в СМИ показали конкретный результат – рост выручки и капитализации, а также захват еще большей доли рынка. При этом «Магнит», получивший прекрасный старт в виде государственного банка в акционерах и топ-менеджера от конкурента, не смог реализовать полученный потенциал.
Очевидно, что Ольга Наумова, выходец из клана хищников, придя в новую компанию, оказалась в весьма неожиданном для себя окружении. Здесь вряд ли готовились к захватам новых территорий и схваткам с противниками. Естественно, весь имеющийся инструментарий не был отформатирован под режим работы в стиле «Альфа-Групп». Вместо того чтобы адаптировать собственную роль, новый директор решил переделать всю компанию под то, к чему она привыкла, пытаясь изменить сущность компании. Это подтверждается анонсированной новой стратегией развития, включая ребрендинг. Однако смена сущности бизнес-структуры – задача, требующая долгого времени и существенных внутренних изменений. При этом не стоит забывать об условиях окружающей среды, где гонка за лидерство на рынке не прекращалась и ресурсы обеих компаний активно расходовались на поддержание темпа. Соответственно, любая сложная операция, осуществляемая «на ходу», имеет невысокие шансы на успех.
Имеется целый ряд аналогичных примеров из мира бизнеса, положительные или отрицательные результаты которых, при взгляде сквозь предложенную модель, становятся понятными и логичными. Например, результаты работы резидентов технопарка «Сколково» на международном рынке, развитие проекта автомобиля Aurus, попытки покупки бразильской компании Embraer компанией Boeing, покупка Tiffany холдингом LVMH и многое другое.
В работе обосновано, что рассмотренные примеры и подобные им имеют единую природу и сходные причины, лежащие в основании возникших последствий. Проблематика для решения в данной работе будет формулироваться следующим образом: почему даже крупные компании, имеющие существенные ресурсы, делают большие ошибки? Как при принятии сложных стратегических решений учитывать факторы, которые не могут быть идентифицированы с помощью классического подхода и традиционных бизнес-моделей?