.
3.4. Не менее важна на этом этапе способность к наставничеству. Часто исполнители не имеют управленческого образования и не знают, как подготовиться к переходу на роль менеджера первого звена, так что эту задачу должен взять на себя их новый начальник – менеджер второго звена. Наставничество требует времени: менеджеру придется снова и снова проходить цикл «задача-исполнение-обратная связь», пока сотрудник не научится и не поймет, что от него требуется. Многим это не по душе. Часто менеджеры хотят сами работать и добиваться результатов, а не учить этому других.
3.5. Если менеджер второго звена пропустил переход № 1 или отработал менеджером первого звена, но так и не изменил образ мыслей и способ работы, он создает серьезную угрозу для всего канала лидерства. Если он по-прежнему ценит «работу руками» и индивидуальный вклад, то на роль менеджеров первого звена будет выбирать профессионалов с технической точки зрения, а не тех, кто проявляет склонность и способности к лидерству.
Даже если какой-то сотрудник – гениальный программист, это не значит, что он станет таким же гениальным менеджером программистов. Одна из главных задач менеджеров второго звена – возвращать сотрудников на роль исполнителей, если становится очевидно, что они не могут адаптироваться к новым условиям и задачам.
3.6. Признаки того, что координатор менеджеров не справляется с новой ролью:
1. он испытывает трудности с делегированием (координатор, который слишком много на себя берет, обычно все время торопится, дергается и жалуется, что задач много, а компетентных подчиненных не хватает);
2. он не дает обратной связи подчиненным, и сотрудники не понимают конечной цели своей работы;
3. он не может построить сильную команду и работает с подчиненными исключительно индивидуально;
4. он по-прежнему хочет добиваться результатов собственными руками и не воспринимает себя как наставника для менеджеров первого звена;
5. он назначает менеджерами тех исполнителей, кто больше походит на него самого (а это убивает разнообразие и не дает компании развиваться).
3.7. Чтобы помочь координатору менеджеров совершить переход, просто описать новую роль недостаточно. Начальник должен ставить перед ним такие задачи, которые подтолкнут его к определенной модели поведения, и оценивать его по соответствующим метрикам, например: