• изучает язык и привычки, характерные для всех пяти уровней;
• прислушивается к языку каждого члена племени, чтобы понять, на каком уровне он находится;
• делает все возможное, чтобы самому не опускаться ниже четвертого уровня: следит за своей речью, взаимоотношениями с окружающими;
• создает свою поддерживающую «сеть общения» – общается с людьми, которые находятся на четвертом и пятом уровне.
После того как кому-то удается поднять все племя или хотя бы его ядро на четвертый уровень, племя признает его своим лидером. Только признанный лидер может поднять свое племя на пятый уровень. Настоящие лидеры поднимают свое племя на следующий уровень в течение 90 дней.
Больница Гриффин в штате Коннектикут совсем не похожа на стандартную больницу с безразличным персоналом, одинаковой мебелью и однотонными стенами. Охранник обращается к пациентам по имени, из детского отделения доносится приятная фортепианная музыка, а в палатах пахнет не лекарствами, а цветами.
Больница Гриффин на протяжении семи лет находится в списке самых привлекательных мест для работы по версии журнала Fortune. А когда-то она была худшей в округе – с низким уровнем удовлетворенности пациентов, с изношенным оборудованием и огромным количеством вакансий. Ее хотели либо закрыть, либо объединить с другим медицинским учреждением.
В истории больницы много героев, но есть два лидера племени, которые подняли больницу со второго на самый высокий уровень. Это генеральный директор Патрик Шармель и вице-президент Билл Поанда. Началось все с того, что оба нынешних топ-менеджера узнали, что значит быть родственниками пациентов – отец Шармеля и тесть Поанды оказались в больнице. Они столкнулись с нежеланием медиков брать на себя ответственность, с грубостью обслуживающего персонала и с плохой инфраструктурой.
Шармель и Поанда поставили цель создать новую модель медицинского учреждения, более человечную и чуткую к нуждам пациентов и их родных. Начали с родильного отделения. Шармель лично провел опрос пациентов, чтобы узнать, чего им не хватает в Гриффине. Получился длинный список, но Шармель отказался обсуждать, что из этого списка нужно, а что нет. Он сказал: «Мы знаем, чего хотят пациенты. Давайте дадим им все это». Шармель стал повышать вовлеченность персонала. Он отправлялся с частью коллектива на выездные встречи и обсуждал с сотрудниками грядущие изменения. Оказалось, что сотрудники хотели того же, чего и пациенты: свободное посещение для родственников пациентов, оперативное подробное информирование о состоянии здоровья, более внимательный персонал.