Плохой рынок, происки конкурентов и ошибки подчиненных не могут служить оправданием. Первое можно учесть при планировании, второе – предусмотреть, а третье – предотвратить, и за все это отвечает только один человек – лидер. Ни один лидер не будет по-настоящему успешным, пока он не поймет и не примет эту базовую истину. Соответственно, если в команде есть слабые звенья, задача дотянуть их до общего уровня тоже лежит на лидере.
Принцип 2. Не бывает плохих команд, бывают плохие лидеры.
Во время обучения будущих бойцов спецназа на полевом задании их делят на команды и заставляют преодолевать невероятно сложные полосы препятствий. Часть испытания проходит на воде, поэтому каждая команда должна нести на себе армейскую лодку, в которую помещаются все бойцы. На таком тренинге, куда Джоко пригласили в качестве наблюдателя, он заметил, что одна команда во всех испытаниях оказывается самой сильной, а другая почти всегда приходит к финишу последней. При этом сильная команда действовала слаженно и дружно, в слабой же царили разногласия, лидер был недоволен своими товарищами, а они винили его в неудачах.
Тренеры уже почти приняли решение, что слабая команда во всем составе будет признана проигравшей и ни один из ее членов не станет бойцом спецназа. Но Джоко посоветовал тренерам не спешить. По его рекомендации лидеров двух команд поменяли местами: лидером отстающей команды теперь стал лидер той, которая всегда шла впереди, и наоборот. К удивлению тренеров, ситуация начала меняться почти сразу. Отстающая команда, вдохновленная новым лидером, стала показывать все лучшие результаты. Дело было в том, что ее новый лидер не считал команду отстающей. Он задал людям новый стандарт и стал требовать от них лучших результатов, не соглашаясь на меньшее. В то же время команда-лидер, несмотря на смену руководителя, продолжала выдавать хорошие результаты, поскольку она к этому привыкла. Так команда, которая была всегда впереди, теперь соревновалась за первенство с отстающей.
Задача лидера – задать такие стандарты, которые позволят команде добиться успеха. Если лидер готов терпеть среднее или плохое исполнение задач, команда не будет стремиться к лучшему. Если же он начнет требовать только высоких стандартов выполнения задач и не идти на компромиссы, то культура таких высоких стандартов будет привита в команде и не исчезнет даже при смене лидера или в случае его временного отсутствия.