Первыми наемными сотрудниками новой компании стали технолог молочного производства Дмитрий Козырев (работает до сих пор) и управляющий розницей Евгений Семерий. Производители смотрели на Кривенко и Козырева, как на ненормальных: сухому молоку – нет, крахмалу с консервантами – тоже нет… Первого поставщика нашли в Калужской области. Договорились об отсрочке платежа.
12 мая 2009 года открылась первая «Избенка», разместившаяся на пяти квадратных метрах в Строгине, потом еще две. Бизнес «выстрелил» только после открытия четвертой точки. Оказалось, что с первыми тремя предприниматель ошибся с локацией (все они были открыты на рынках, а надо было размещаться в торговых центрах).
Андрей Кривенко: «Из истории с кризисом „Избенки“ я извлек один серьезный урок: предлагая что-то новое, запуская какой-то проект, нужно пробовать несколько вариантов, бить по разным целям. В большинстве случаев то, что заведомо кажется провальным, в итоге неожиданно „выстреливает“».
О важности кризисов и корпоративной религии
К концу 2010 года сеть объединяла 31 точку, в офисе трудились 19 сотрудников, «на земле» – 80 продавцов-консультантов.
Неожиданно команда Кривенко столкнулась с проблемой: основная масса покупателей не доверяет «Избенке». Покупать – да, покупают, но доверия к торговой марке нет. Об этом свидетельствовали опросы.
Евгений Щепин: «Они идут сюда за уникальными продуктами, но с большим удовольствием покупали бы эти продукты у известных брендов, если бы они были представлены в продуктовой линейке. То есть большинство клиентов были вынуждены ходить в „Избенку“».
Так перед командой встал вопрос, ответ на который рано или поздно находят все успешные проекты: как создать ценность бренда? И как обратить в эту религию потребителя?
На помощь пришла книга Йеспера Кунде «Корпоративная религия».
Во «ВкусВилле» много читают, раз в два-три месяца в офисе проводятся сессии-обсуждения прочитанных книг. Все это проходит в рабочее время и сугубо добровольно. Никто не проверяет, вернул ли сотрудник книгу в корпоративную библиотеку. Книги закупаются в достаточном количестве.
Решением проблемы предстояло заняться новообразованному управлению единой концепцией (УЕК) во главе с Аленой Кульмасовой. Проведя несколько мозговых штурмов, в компании решили системно развивать тему здорового питания. Все подразделения стали смотреть в эту сторону: технологи «резали» составы продуктов, убирая все лишнее, в отделе развития сделали ставку на локации, где преобладает ядро целевой аудитории – мамы с маленькими детьми. Сами торговые точки пережили рестайлинг (если раньше точки вызывали ассоциации с крестьянской избой, то теперь они стали современным торговым пространством в бело-зеленых тонах), продавцы стали не продавать, а информировать и консультировать. Так начала рождаться корпоративная религия.