Вот почему так важно участие в «тройке» HR-директора.
«Высшая тройка» встречается периодически, предположительно раз в месяц. Финансовый директор и директор по персоналу должны взаимодействовать еще теснее – их встречи могут проходить раз в 1–2 недели.
Финансовый директор и HR-директор обсуждают структуру подразделений, качество персонала компании и адекватность компенсаций, договариваются об унификации ключевых показателей для совместной оценки эффективности, оценивают необходимость реорганизаций и выделения средств на программы развития талантов и привлечение новых ценных сотрудников.
Генеральный директор заботится о повышении статуса HR-директора, который должен занять в иерархии компании место наравне с финансовым директором, и помогает двум директорам наладить рабочий контакт.
Задачу можно считать выполненной, когда руководители финансовой и кадровой служб начинают выходить с совместными инициативами, представляя их генеральному директору, – это знак того, что в компании заработал комплексный подход к управлению человеческим и финансовым капиталом.
Важнейшие 2 %. Наибольший вклад в успех организации вносят 2 % сотрудников. Такие ключевые специалисты заняты на самых разных участках, и их позиция в иерархии далеко не всегда показатель реальной ценности. Задача «высшей тройки» – выделить этих людей из общей массы, сделать их работу максимально комфортной и наладить тесное взаимодействие с ними.
Согласно исследованиям McKinsey, около 70 % генеральных директоров имеют неверные представления о том, кто из сотрудников приносит максимальную пользу компании. Наибольший вклад часто вносят не руководители, а чуткий специалист клиентской службы, технический эксперт, который щедро делится опытом с новичками, необычайно сообразительный программист или даже человек, который просто умеет зарядить коллектив хорошим настроением.
2% – цифра приблизительная. В большой корпорации группа может быть больше, в маленькой фирме – меньше. Суть в том, что эти люди обеспечивают рост бизнеса, поэтому в модели «талант на первом месте» они играют значительную роль. Остальные 98 % сотрудников также нуждаются в развитии и комфорте, но именно эти 2 % станут локомотивом изменений, их стремления, амбиции и интересы определят контур развития компании и рост ее конкурентоспособности.