Однако не всем тренерам выпадает счастье работать в компаниях с четким представлением о критериях эффективности и ясным видением системных рычагов влияния на результативность.
«Я работаю в страховой компании. Никто мне не говорит, чему учить персонал, я сама решаю, что давать на тренинге. Но передо мной поставлена цель: увеличение объема продаж. Я понимаю, что за два дня установочного тренинга продаж я не могу переподготовить людей, превратить инженеров в страховых агентов. Что мне делать, чтобы избежать обвинений в низкой результативности моих тренингов?»
Вопрос о результативности труден для начинающих тренеров в силу их желания совершить невозможное. Тренер, казалось бы, видит несостоятельность своих устремлений перевернуть мир, но тем не менее надеется, что ему это удастся. Последствия таких нереалистичных ожиданий плачевны: у тренера исчезает уверенность в себе и наступает эмоциональное выгорание, которое проявляется в общем разочаровании и даже сомнениях в правильности выбора профессии.
Однако задача решается проще, чем кажется на первый взгляд. Достаточно определить зоны своей ответственности в рамках существующей реальности. Для этого в переговорах с руководителем стоит расставить точки над i, предложить реалистичную программу действий, например долговременную систему обучения и посттренингового сопровождения персонала (в нашем случае – агентов) вместо разовых тренингов.
Всем известно, что объем продаж зависит от множества параметров как внешних, так и внутренних. Это и востребованность товара потребителем, и объем рекламных вложений, и конкуренция (внешние рыночные факторы), и система отбора и мотивации продавцов, и стиль управления компанией (внутренние факторы). Профессиональные умения продавцов занимают, пожалуй, последнее место в рейтинге факторов, влияющих на объем продаж.
Наверное, с определенной долей уверенности можно даже утверждать, что если компания заказывает тренинг продаж, то это означает наличие системных ошибок в организации продаж и самом управлении компанией. И это означает, что тренинг нужно проводить отнюдь не для продавцов, а для менеджеров среднего и высшего звена, да к тому же не навыковый тренинг продаж, а тренинг управленческих навыков или мотивации, например.
Тут я могу ориентироваться на свой прежний опыт работы в коммерческой производственно-торговой компании. Хорошо помню, как мощно стимулировали продавцов изменения в системе мотивации. Одни изменения приводили к тому, что даже самые блестящие менеджеры по продажам терялись и показывали низкие результаты, а другие способствовали такому эмоциональному подъему и росту энтузиазма в отделе продаж, что даже начинающие менеджеры достигали невероятных успехов.