Примером компании, которая стратегически верно подходит к разработке новых продуктов, является «Тинькофф»: от идеи до внедрения проходит всего несколько месяцев, новые продукты получают приоритет, контролю за эффективностью их разработки уделяется большое внимание – как на начальной стадии, так и после их внедрения.
В данной книге рассматривается также модель управления продуктами с точки зрения выбора направления «эксклюзивность/массовость». Многие компании стремятся усидеть на двух стульях, создавая некий универсальный продукт. С моей точки зрения, этот подход обречен на неудачу, так как приводит к существенному размытию ресурсов фирмы, отсутствию сфокусированности. Поэтому компания должна определиться в отношении своей целевой группы – либо массовый клиент, либо премиальный.
Многие компании под давлением растущих затрат и отсутствия компетенции в продажах и маркетинге начинают более активно работать с цифровыми платформами и посредниками, берущими на себя основную часть клиентского сервиса. Клиентскую модель таких организаций можно описать как Business to Intermediary, B2I[1]. Постепенно единственным клиентом компании становится цифровая платформа, которая диктует стандарты обслуживания и ценовые параметры, фактически организуя весь клиентский сервис. Сама же компания в свою очередь становится производственным придатком платформы.
Фирма с размытым клиентским фокусом, не контролирующая клиентский сервис, оказывается в dead circle (ловушке неопределенности) – ситуации снижающейся прибыли и отсутствия стратегических перспектив. Что же касается стратегического подхода к персоналу, то здесь речь идет о том, чтобы уйти от традиционных методов, основанных на организационных структурах, штатных расписаниях и «доверии», а руководствоваться компетенциями. Постоянное переосмысление того, какие компетенции необходимы вашим сотрудникам, развитие этих компетенций, правильный подход к их созданию внутри организации – крайне важный компонент успеха.
Подход «Золотого колеса» позволяет компании наладить постоянный процесс стратегического развития и с помощью серии стратегических сессий и постоянного мониторинга результатов реализовывать его постепенно, адаптируя под изменение рыночной конъюнктуры. Другими словами, «Золотое колесо», постоянно вращаясь, дает вам возможность развивать клиентоцентричную модель – с идеальными продуктом и персоналом, при этом не совершая дорогостоящих ошибок.