Когда все отвечают за все – изрядно увеличивается бардак при решении задач. Часто, когда все отвечают за все, оказывается, что за данную конкретную задачу не отвечает никто. Когда ключевым людям команды приходится распределять время между 3 переговорами и 2 проектами на стадии реализации – это у них получается. Когда количество переговоров увеличивается до 20, а количество проектов до 15, начинается хаос. Простое увеличение количества сотрудников, которые ведут переговоры и занимаются реализацией проектов, этот хаос только увеличивает.
Для выхода бизнеса на следующий уровень требуется жесткое управленческое решение. Необходимо выстроить строгую организационную структуру бизнеса, в которой функции подразделений и каждого из сотрудников твердо специализированны. Правила, по которым должна быть выстроена такая оргструктура и распределены должностные обязанности, таковы.
• Оргструктура должна быть спроектирована исходя из принципа, что она будет эффективно решать задачи в объеме, в два-три раза большем, чем сейчас.
• Должностные обязанности между ключевыми сотрудниками должны дублироваться. Другими словами, каждая функция выполняется двумя сотрудниками – основным и резервным, который замещает основного в его отсутствие.
• Каждый сотрудник и каждое подразделение должны выполнять лишь часть основного бизнес-процесса, благодаря которому Компания зарабатывает деньги. При этом разные сотрудники и подразделения должны взаимодействовать на строго документальной основе. Это помогает эффективно контролировать происходящее. И гарантировать выполнение Компанией своих обязательств перед Заказчиками. Напротив, если один и тот же человек обеспечивает и закупки, и продажи, скоро он может отделиться. В маленький собственный бизнес, который будет уменьшенной копией той Компании, где он сейчас работает.
После успешной реорганизации объем задач, которые решает то же количество сотрудников, увеличивается в 2–3 раза. При этом контроль над исполнением обязательств перед Клиентами полностью переводится на документальный уровень. Это на порядок увеличивает стабильность и надежность одновременного выполнения множества контрактов.
Еще раз подчеркну основную мысль.
До реорганизации ключевые сотрудники Компании являются «универсалами». После реорганизации все сотрудники и подразделения Компании начинают работать в режиме жесткой специализации. Такое переустройство, каким бы тяжелым оно ни было, совершенно необходимо для дальнейшего развития Компании. Выигрыш от успешного преобразования – увеличение ресурса «специалистов» и возможного объема решаемых ими задач в 2–3 раза без существенного увеличения количества сотрудников.