. В практике юристов встречается масса всевозможных ошибок, поскольку они работают с чрезвычайно сложной и не всегда предсказуемой информационной средой. Например, в любом судебном поражении могут скрываться как ошибки выступавшего на заседании или готовившего исковое заявление юриста, так и устоявшееся мнение судьи по конкретной категории спора, качественное выступление оппонента в процессе, непредвиденные обстоятельства, например, в виде внезапно появившегося в деле документа, которого не было на момент подачи иска, и другое. Но при любых обстоятельствах, в случае поражения в суде нужно обжаловать решение, постараться учесть все причины проигрыша в новом заседании, а также, что крайне важно – сделать выводы для контрактной работы в компании, а также для бизнес-процессов, которые, возможно, и создали ситуацию бесперспективности судебного дела. Такая позиция лидера юридической функции будет настраивать юристов не на сокрытие, а на быстрое выявление и устранение допущенных ошибок неизбежных в любой, тем более юридической работе.
4. Энергичность
Энергия лидера критично важна для развития юридической функции. Без энергии невозможна мотивация коллектива на улучшения процесса и на достижение им высоких целей. Методика GELI дает следующие основные характеристики поведения лидера, определяющие его энергичность: проактивность, страсть, воодушевление людей, умение представить свою идею через яркие образы и истории, а также четкое следование лидера декларируемым им принципам. Чтобы мотивировать людей, лидер функции может выполнять следующие действия, создающие положительную энергию в коллективе:
• Регулярно посещать пространства, в которых располагаются сотрудники юридической функции.
Если юристы компании размещены в разных географических локациях, лидер функции должен по мере возможности посещать их в рамках командировок, не ограничиваясь посещением кабинетов своих непосредственных подчиненных. В своей книге, посвященной организации производственной системы в компании Toyota[5], один из создателей системы Lean Таичи Охно отмечал, что руководитель должен регулярно бывать в цехах, где работают сотрудники (эти цеха он называл “Gemba”), как для того, чтобы иметь полное представление о том, как проходит производственный процесс, так и для того, чтобы люди видели, что их лидер работает рядом с ними.