Еще одной причиной является инерция в силу постоянно возникающих операционных проблем, или операционная ловушка. Можно нередко услышать: «Я все понимаю, но сейчас у меня нет ресурса и времени для этого». Во многом это следствие когнитивного барьера, связанного с высокой сложностью и неопределенностью предстоящей работы. Занятому руководителю психологически проще найти аргументы, почему сейчас не время, объяснить, почему это нельзя начать завтра, чем принять решение о немедленном запуске проекта.
Нередко говорят: «Понимаю, что стратегически это необходимо, но нет достаточной уверенности в необходимости начинать сейчас. Лично для меня риски превышают по значимости тот отложенный эффект, который, скорее всего, достанется моему преемнику». Я называю такой подход ловушкой стратегического горизонта. Как правило, это относится к изменениям, экономический эффект от внедрения которых трудно рассчитать или он проявляется на более отдаленном горизонте, чем личный стратегический горизонт (мотивация) генерального директора. Например, многие руководители сейчас хорошо понимают, что эффективная структура данных в организации, новые способы их анализа и принятия управленческих решений – это важный конкурентный вызов. Но переделывать все ИТ-системы очень дорого и не хочется. Такая перестройка обойдется в круглую сумму, займет много времени, а эффект достанется следующему генеральному директору.
Однако наиболее часто встречающаяся причина – это ловушка неадекватной оценки состояния компании. Она характерна для руководителей «замкнутых» организаций, в которых отсутствуют диалог и интенсивный информационный внутренний и внешний обмен. Доминирование внутреннего взгляда порождает недостаточное понимание долгосрочных конкурентных преимуществ компании и в итоге выливается в разрыв связи между краткосрочными приоритетами и долгосрочным позиционированием.
Понимание генезиса этих причин – важный шаг вперед. Сегодня генеральный директор регулярно должен проверять себя, не попал ли он в какую-то из этих ловушек.
Задумайтесь, не оказались ли вы в одной из этих ловушек и не пора ли серьезно заняться изменениями в вашей компании.
Меня часто спрашивают, можно ли точно определить момент, когда в организации изменения становятся неотвратимыми. На вопрос «Когда уже точно что-то надо менять?» я обычно отвечаю, что изменения надо не начинать, а не прекращать. Но, конечно, изменение изменению рознь. И в дальнейшем, говоря об изменениях, я буду в основном иметь в виду не текущие операционные настройки, а системные изменения бизнес-модели.