Total USP 3.0. Как продавать дороже конкурентов - страница 28
3. Увеличение количества доставок в день.
4. Возможность не расширять штат для обеспечения большего (на треть) количества заказов.
5. Увеличение оборачиваемости капитала.
6. Снижение вероятности задержек товара.
7. Повышение уровня удовлетворенности клиентов, а следовательно, коэффициента повторных заказов.
8. Повышение конкурентоспособности, а следовательно…
9. Увеличение конверсии количества текущих заявок в оплаты.
Возьмем самые простые метрики – объемы продаж и прибыль.
Предупреждение: Господа финансисты и люди, обладающие схожими навыками! Вас мало, но вы «в тельняшках». Последующие расчеты не претендуют на соответствие нормам МСФО, GAAP, UNIDO, IFRS, а предназначены для быстрого полевого анализа факторов, влияющих на значимые для клиента показатели. Именно потому они сознательно упрощены.
Допустим, в компании клиента показатели следующие:
Табл. 2. Показатели в компании клиента
Потратив три минуты в Excel, получаем следующие цифры:
Табл. 3. Показатели в компании клиента: «Было – Стало – Выгода – %»
Ого! Ускорение доставки всего на один час дало клиенту рост прибыли в 42,15 %! В компании 10 водителей? Значит, мы ежемесячно кладем клиенту в карман 796 000 рублей?
Давайте вспомним, что в фирме работает не только водитель, но и менеджеры, продающие этот товар, бухгалтер, секретарша Маша, коммерческий директор, РОПы, маркетолог, а также есть затраты на рекламу и продвижение, аренду, участие в выставках… Вычтем все это из прибыли – и увидим, что кладем в карман клиенту в три раза больше, чем он зарабатывал до этого.
И это без учета роста доли переменных расходов на ЗП менеджеров, ГСМ17 и прочее. Но, так как мы не знаем состава постоянных и переменных расходов, то этот фактор смело игнорируем для упрощения примера. В реальной жизни, если у вас есть подобные данные, не стесняйтесь их использовать.
Пытливый читатель скажет: «Это все при условии роста оборотов на 33 %. А где мы возьмем их прям завтра?». И вот тут уже начинают работать и повышение лояльности, и повторные заказы, и повышенная конкурентоспособность, и конверсия, и сарафанное радио. Конечно, оборот за месяц не вырастет, но он будет расти, а цифра – указывать, насколько он увеличится в итоге. Помнить эту оговорку надо, но применять лучше при необходимости.
Ладно, допустим, клиент – монополист: держит 90 % рынка и в принципе не может увеличить обороты. Окей! Мы получим сокращение расходов и рост маржинальности. Увольняйте 30 % водителей и получайте 79 666 рублей, умноженных на семь, а не на десять.