.
Сегодняшним читателям и историкам эти послания кажутся очевидными и упрощенными, а «ДУМАЙ» – инновационным. Однако в эпоху Уотсона, когда персонал был менее образованным и мало какие из оптимальных методик (которыми располагают сегодняшние менеджеры) были разработаны и систематизированы, его слоганы формировали требования к продуктивности, которые он считал важнейшими для успеха фирмы. Они отражали его образ мыслей, его философию, и он без всякого стеснения распространял эти послания[73].
Со всем этим была близко связана идея о поощрении сотрудничества между людьми – сегодня мы называем это работой в команде. Если у продавца возникала проблема с одним из клиентов, ему полагалось обратиться к начальству или коллегам, чтобы все вместе могли подумать и найти решение. Если продавец ни к кому не обращался с проблемой, которую не мог решить сам, то Уотсон и поколения управляющих сбытом и руководителей рассматривали это как смертный грех; при этом неспособность решить проблему самостоятельно воспринималась как меньшее зло. Многие аспекты, с которыми сталкивался продавец-менеджер, были сложными – например, как использовать табулятор для специфических вычислительных операций (могло быть так, что ту же проблему уже решил кто-то другой, работая с другим клиентом) или как убедить клиента оплатить давно просроченный счет. Сотрудничество было целесообразным. Для получения информации от продавцов и их клиентов руководство приглашало их в Эндикотт, чтобы они пообщались с инженерами-разработчиками и производственным персоналом (эта практика продолжается и сегодня). Необходимость по многу часов в день заниматься все более умственной работой из-за постоянного усложнения продуктов требовала ответственности и преданности фирме со стороны широких кругов персонала – от рабочих в заводском цеху до сотрудников корпоративной штаб-квартиры.
Так как же все это делалось? Следуя принятой в то время практике, Уотсон открывал небольшие офисы по всей стране, увеличив их число до нескольких дюжин в первое десятилетие своего пребывания в C-T-R/IBM. То же самое он сделал в Европе, Латинской Америке, Азии и, наконец, в Африке. Их называли бранч-офисы (рис. 2.2) – этот термин используется до сих пор. Такие отделения были небольшими – зачастую в них работало менее полудюжины человек и бранч-менеджер. Те, которые находились в больших городах вроде Нью-Йорка или Чикаго, разрослись и насчитывали десятки сотрудников. Отделения подчинялись региональным менеджерам, в ведении которых находились географические территории; за несколько десятков лет их количество тоже возросло. В период между 1914-м и концом 1930-х все структуры, занимающиеся сбытом, подчинялись непосредственно Уотсону, который управлял ими так же, как делал это в NCR. Каждому региональному менеджеру, затем каждому бранч-менеджеру, затем каждому продавцу выдавалась квота; в совокупности эти квоты были равны или немного превышали целевые показатели продуктивности, установленные Уотсоном для компании в целом.