После того как Facebook догнал и обогнал MySpace, появились новые цели, например превратить социальную сеть в платформу. На тот момент принцип «действовать быстро» стал обязанностью, а не плюсом. Когда внешние разработчики пытались создать приложения на Facebook, платформа начинала сбоить, а это никак не устраивало бизнес-партнеров Facebook. Именно поэтому в 2014 году Цукерберг заменил свое правило скучным, но соответствующим данному этапу развития компании девизом: Действовать быстро и поддерживать стабильную инфраструктуру. Культура должна развиваться и меняться вместе с миссией.
Когда в 2012 году Марисса Майер стала CEO Yahoo! сотрудники компании слыли людьми, которые не вкладываются в работу. Майер понимала, что для успешной конкуренции с прежним работодателем, Google, ей понадобится более активное участие команды. Она решила в первую очередь подать собственный пример и стала работать сверхурочно каждый день. Однако ситуация не изменилась: она приезжала на работу и видела пустую парковку.
По этой причине в 2013 году Майер ввела настолько шокирующее правило, что оно вызвало всеобщее возмущение не только внутри, но и вне компании: в рабочее время все должны быть на работе. Никому не разрешается работать из дома. Речь шла о технологической отрасли – отрасли, которая создала инструменты, позволяющие людям работать дома! Пока все негодовали и жаловались, Майер спокойно объяснила свою позицию. Она изучила виртуальные журналы событий тех сотрудников, которые работали дома (они пользовались сервисом VPN, чтобы получать безопасный доступ к своим рабочим файлам), и оказалось, что большинство на самом деле не работает.
Она шокировала людей, потому что ей предстояло радикально изменить культуру. К сожалению, хотя Майер удалось создать культуру усердия и прилежания, компания так и не добилась успеха. В этом вся суть культуры – она помогает вам лучше делать то, что вы делаете, но не гарантирует выигрышную стратегию и не ликвидирует доминирующего конкурента.
Одевайтесь как победитель
Когда Мэри Барра заняла пост CEO General Motors в 2014 году, она решила разрушить мощную бюрократическую систему компании. Эта система подавляла сотрудников, сдерживала их развитие и лишала менеджеров полномочий: вместо того чтобы лично общаться с персоналом и вести его в нужном направлении, менеджеры полагались на разветвленную систему правил, которая должна была выполнить эту работу за них. Дресс-код длиной в десять страниц – самый вопиющий пример. Чтобы встряхнуть систему и изменить культуру, Барра сократила десять страниц до двух слов: одевайтесь прилично.