22 августа 2006 года самолет «Ту-154» авиакомпании «Пулково», выполнявший рейс по маршруту «Анапа – Санкт-Петербург», потерпел катастрофу возле украинского Донецка. Погиб весь экипаж и 160 пассажиров, из них 45 – дети. Официально причиной катастрофы считается ошибка экипажа. Столкнувшись с грозовым фронтом, командир воздушного судна принял решение не обходить его стороной, а пройти над ним. Для этого он попытался поднять самолет на высоту 12 километров, но не сумел справиться с управлением, отправив машину в «плоский штопор». Вывести судно из него экипаж не смог.
В неофициальных комментариях СМИ некоторые эксперты утверждали, что пилотов подтолкнули к такому решению при помощи KPI «Экономия топлива», источника их премиальных. Если бы экипаж облетел грозу стороной, то сжег бы гораздо больше керосина. Комментаторы утверждали, что, не желая лишаться премии, летчики лишились жизни.
Доход руководства авиакомпаний по всему миру зависит от прибыли организаций. Керосин – одна из главных статей операционных затрат. Его экономия существенно влияет на финансовые показатели. Не логично ли, если директора порой требуют от пилотов его экономить? Если комментаторы правы, 22 августа 2006 года подобная экономия привела к катастрофе.
Не кажется ли вам эта ситуация до боли знакомой? Не случается ли она в других бизнесах, по всему миру, ежедневно? Акционеры требуют от директоров выполнения KPI по чистой прибыли. Директора «каскадируют» (или «декомпозируют») этот показатель на подчиненных, создавая сложные «сетки» KPI, пронизывающие бизнесы до самого низа. В некоторых компаниях почти нет сотрудников, чей доход не связан хотя бы с одним KPI.
К счастью, это почти никогда не приводит к гибели людей. Но часто, куда чаще, чем кажется, это приводит к драматичным последствиям для бизнеса. О них и написана эта книга.