Лишь 24 % своего времени специалисты финансовых служб уделяют подготовке информации и отчетов, содержащих рекомендации для компании по созданию дополнительной стоимости[2]. Невовлеченность финансовой службы в ключевые процессы, проведение анализа без глубокого понимания особенностей бизнеса, концентрация исключительно на вопросах оптимизации затрат, нежелание собственников инвестировать в автоматизацию работы финансовой службы, ее восприятие ими как затратного подразделения, «съедающего» деньги, и в силу этого постоянные попытки повысить эффективность работы службы за счет дополнительной загрузки действующего персонала лишь наращивают проблемы. Понимание того, как принимаемые решения отразятся на стоимости компании, зачастую отсутствует. Из-за того, что усилия финансовых специалистов не удается сконцентрировать на главном – подготовке правильных аналитических обоснований, большинство операционных решений принимается по принципу «давайте попробуем, а вдруг получится». Итог, как правило, одинаков – «проедание» выделенного бюджета без каких-либо положительных результатов.
Необходима трансформация взглядов на работу финансовой службы, и прежде всего это относится к собственникам бизнеса. Как известно, тот, кто не хочет кормить свою армию, будет кормить чужую, а это всегда обходится дороже. Необходимо избавляться от модели постоянного ручного управления и наращивать аналитический потенциал. Понимание ситуации в целом за счет аккумулирования всей финансовой и операционной информации, формирование развернутой аналитики, непосредственная ответственность за прогнозы и планы, а значит, и будущее компании требуют реорганизации бизнес-процессов. При этом инициатором изменений в работе компании должна становиться финансовая служба.
Пабло Сконфьянца,руководитель финансовой службы маркетинга British American Tobacco:
«Новые инструменты создают для бизнеса больше возможностей для проведения собственного анализа, и тем не менее финансовой функции принадлежит очень важная роль с точки зрения умения видеть более широкую картину и создания акционерной стоимости»[3].
По сути, финансовая служба должна трансформироваться в проектный офис, задача которого – отражение достоверной картины положения дел в компании, постоянное решение вопросов, связанных с повышением эффективности бизнеса, и формирование сценариев его развития. С одной стороны, такая финансовая служба работает на интересы структурных подразделений, например, активно взаимодействуя с коммерческой службой при выборе направлений продаж (консультируя по вопросам налогообложения, таможенных пошлин и др.), давая ей рекомендации по изменению ассортимента, или с технической службой, оценивая целесообразность закупки того или иного оборудования, сроки его окупаемости, влияние на стоимость бизнеса, а также при выборе приоритетных способов финансирования закупки. C другой стороны, каждое из подразделений компании является подотчетным финансовой службе, осуществляя свою деятельность в пределах установленных лимитов, сроков и KPI.