Первая причина – эффект замыливания глаз, когда спустя время любые вещи и явления становятся привычными и на них не обращают внимание, даже если это отклонения от каких-либо норм и стандартов. Об этом эффекте я часто упоминал в своих книгах, вы также можете почитать об этом в статьях раздела «Психология изменений» на сайте leanbase.ru. Самое интересное, что первая причина наиболее распространена среди либо руководителей, либо работников, которые пришли работать в такие условия изначально. И это очевидно. Руководители решают проблемы более глобальные, чем потери на перемещение работника или транспортировку продукта, они просто не думают по принципу «ценность-потеря». С другой стороны, работники, пришедшие работать в существующее состояние процесса, которые сразу не увидели, что можно работать по-другому, просто принимают существующие условия игры. Редкий работник (а такие, к счастью бывают), предложит передвинуть стол, чтобы не ходить несколько метров при выполнении своей операции. Большинство просто считает, что здесь надо ходить, потому что так положено, чаще просто не задумываясь об этом. Редкий руководитель предложит изменить конструкцию или технологию, заранее понимая, что так до него работали много лет. С точки зрения общей психологии, это явление можно назвать «влияние толпы» или естественным конформизмом. Даже возникающие иногда идеи, противоречащие сложившемуся общему мнению, подсознательно подавляются страхом перед большинством.
Вторая причина больше распространена у работников, заметивших появление отклонения и понимающих, что можно работать при других условиях. Назовём эту причину «наличием препятствий во внутренних взаимодействиях». Наличие потерь и отклонений может видеть один или несколько человек, но, как правило, чтобы устранить эти потери и отклонения, необходимо привлечение смежных служб, волевое решение руководителя и т.д. Всегда нужен кто-то. Но для этого «кого-то» помощь в устранении потерь или отклонений не всегда является приоритетной задачей. Поэтому про неё можно забыть, её можно отложить или не услышать. Поймите меня правильно, речь сейчас не идёт о злостных нарушителях дисциплины и нежелании кого-то работать. Речь идёт о таком состоянии системы, когда приоритеты естественным образом расставляются так, а не иначе. Простым примером проявления второй причины может быть систематические потери из-за потери производительности оборудования. Оборудование может не быть лимитирующим, оно может работать, просто с меньшей скоростью, а у ремонтной службы может быть более важная работа, связанная с ремонтом ответственного оборудования. Тем не менее, потери будут существовать до тех пор, пока не войдут в приоритет.