После запуска всех компонентов инфраструктуры фабрики идей возможные консультанты должны уйти и компания должна иметь возможность самостоятельного ее использования.
В приведенных ниже примерах мы хотели бы прежде всего сконцентрироваться на возможных уроках, полученных нами на конкретных проектах по созданию фабрики внедрения идей у наших клиентов.
УРОК № 1. «ХОТИМ ВСЕ, СРАЗУ И ПОБОЛЬШЕ»
С чего рекомендуется начинать любые проекты изменений? Во-первых, с оценки стратегических приоритетов и выбора инициатив по улучшению, направленных на реализацию стратегии компании. Во-вторых, с быстрой демонстрации положительных результатов – так называемых быстрых побед. Руководители, решившие внедрять у себя в организации «бережливое производство и шесть сигм» хорошо знакомы с этими постулатами. Проблемы начинаются тогда, когда происходит недооценка масштабов и сложности проектных задач. Мы также наблюдали ситуации, когда руководители, наслышанные о чудодейственности данного метода, решают его «проверить». В этих ситуациях выбирается самый приоритетный и устанавливаются жесткие сроки реализации проекта по совершенствованию этого процесса. Небольшие улучшения руководство не устраивают – процесс через пару месяцев должен собой представлять образец передовых мировых практик. Тот факт, что процесс может находиться на ранней стадии зрелости, а в большинстве российских компаний процессы находятся именно на этой стадии развития, и требует не совершенствования, а выстраивания его практически с нуля, зачастую не принимается в расчет. «Бережливое производство и шесть сигм» способно помочь и в выстраивании новых процессов, но эта задача требует большего времени и ресурсов и не очень хорошо подходит для проектов «быстрых побед».
Другое широко распространенное явление – выбор руководителями излишне масштабных задач. Достижение локальных улучшений в рамках отдельной функциональности или под-процесса не кажутся достаточно амбициозной целью – «совершенствоваться, так совершенствоваться» – и в итоге выбирается сложный кросс-функциональный процесс, который задействует несколько департаментов и полный цикл которого составляет полгода (при этом на проект выделяется три месяца). К тому же этот процесс может существовать не сам по себе, а быть привязанным к другому процессу, например годовому бюджетированию, что может привести к еще большему усложнению перемен и к неспособности команды внедрения достичь видимых результатов в установленные сроки. В то же время именно ориентация на устойчивый результат и способность в конце проекта продемонстрировать выгоды, полученные от внедренных улучшений, является одной из самых сильных сторон концепции «бережливого производства и шести сигм».