Формы сетевого взаимодействия компаний: курс лекций - страница 43

Williamson O. Comparative Economic Organization: The Analysis of Discrete Structural Alternatives // Administrative Science Quarterly. 1991. Vol 36. No. 2.

Williamson O. The New Institutional Economics: Taking Stock, Looking Ahead // Journal of Economic Literature. 2000.

Zenger T.R., Hesterly W.S. The Disaggregation of Corporations: Selective Intervention, High-Powered Incentives, and Molecular Units // Organization Science. 1997. Vol. 8. No. 3.

Сдвиг корпоративных предпочтений компании (далее «Производитель») с производства телекоммуникационного оборудования на деятельность по оказанию профессиональных услуг в области телекоммуникаций сопровождался фундаментальными изменениями в организации. Трансформация фирмы от чрезмерно разросшейся структуры в 2000 г. к более гибкой и маневренной организации в 2005 г. была проведена с помощью комплекса процессов реструктуризации.

^{>Рис. А. Отраслевая производственная цепочка и смена основного вида деятельности}

Исследование М. Румянцевой и О. Третьяк показало, что процесс экстернализации оказывал особенно сильное и продолжительное влияние на стратегию «Производителя», прежде всего благодаря своему свойству высвобождать внутренние мощности фирмы без потери накопленного опыта и компетенций в этой области. Экстернализация создала возможность сосредоточить внутрифирменные ресурсы на исследованиях и разместить вне фирмы часть разработок и услуги по послепродажному обслуживанию оборудования, при этом сохраняя стабильный поток прибылей от всех упомянутых областей.

Процесс экстернализации НИР в том виде, в котором он был проведен «Производителем», выступал в качестве своего рода буфера между различными альтернативами (внутрифирменным производством и обеспечением за счет приобретения на рынке). В большинстве случаев покупатель отдела НИР давал гарантию поставлять продукт или услугу в течение 12 месяцев с момента подписания договора, т. е. поставки необходимых объемов услуг НИР были обеспечены на фиксированный период времени. «Производитель» имел возможность адаптировать внутрифирменную структуру к новой ситуации, оценить преимущества и недостатки возможных альтернатив и принять решение о том, следует ли продолжать сотрудничество с выведенными за пределы фирмы отделами НИР.