И я с гордостью могу сказать: то, что мы делали тогда., было одним из самых первых в Москве серьезных обучений по стратегии.
Наверное, мне повезло оказаться в то время в банковской индустрии. Все хорошие обучающие курсы, весь грамотный консалтинг в те годы был сориентирован на банки. У пас появилась возможность изучать лучшие мировые практики, обмениваться информацией с зарубежными специалистами; понять, чем мы отличаемся друг от друга с точки зрения культуры и как важно в компании иметь единое стратегическое видение, общие ценности, общий свод правил и, главное, людей, которые интегрированы во все это.
В те годы возникли чрезвычайно интересные проекты, которых я никогда после не видел нигде. Один из таких проектов осуществлялся под эгидой Европейского банка реконструкции и развития и назывался «Twinning-партнерство». Российскому банку подбирался на Западе банк-близнец (или, лучше сказать, старший брат), который приходил в российский банк, чтобы поделиться опытом становления и рассказать об устройстве своей системы управления.
Внешние консультанты в то время тоже начали работать, но в данном проекте подкупало то, что мы общались не с теоретиками, а с практикующими менеджерами из зарубежного банка, которые пошагово показывали весь путь, который они прошли. Они открывали перед нами свое прошлое, которое для нас являлось будущим. То есть мы получали от них видение собственного будущего!
«Ребята, не расстраивайтесь, – говорили они, – вы – это мы 15 лет назад и тогда у нас тоже ничего не было! Нам тоже было непросто! Все, что вы видите сейчас, появилось не сразу. Сначала мы делали вот так, через пять лет стали делать уже вот так, а через десять лет изменили вот то и вот это».
По сути, проект представлял собой контакт между двумя цивилизациями: старой, сложившейся, и новой, еще только зарождающейся и оттого зыбкой и неустроенной. Зарубежные коллеги передавали нам не только наработанные технологии, которые, кстати сказать, сложно было передать, поскольку в России действовало другое и еще очень несовершенное в то время законодательство. Очень опытная и прожившая долгую жизнь структура передавала корпоративную культуру – весь комплекс общеуправленческих вопросов.
Это была история о том, как будущее идет навстречу настоящему. Может быть, тогда у меня впервые и появилась мысль о том, что диагностика культуры (да и поиск решений любых стратегических задач) должна проводиться именно таким образом. Надо представить себе, что ты хочешь иметь, сравнить с тем, что есть сейчас, и попытаться нарисовать пошаговый план, как попасть в будущее. С годами я лишь утвердился в правильности этого подхода и создал на его основе методику, которую не раз использовал в своей работе. Этой методикой я делюсь с вами в главе 3 «Измерить неизмеримое».