«Бережливое производство» = скорость.
«Шесть сигм» = качество.
Чем объясняется обещанная скорость получения результатов? Тем, что скорость и результат взаимообусловлены. До половины затрат в организациях сферы услуг вызваны низкой скоростью работы с потребителем или постоянным устранением дефектов. Между тем:
1) увеличение скорости ведет к росту качества;
2) рост качества повышает скорость;
3) снижение «плохой» сложности увеличивает и скорость, и качество.
Следуя стратегии Майкла Джорджа, работники Stanford Hospital and Clinics всего за четыре года обеспечили пациентов качественной медицинской помощью при существенном снижении затрат и вернули себе долю рынка, ранее принадлежавшую конкурентам. Смертность при операциях, связанных с шунтированием, снизилась на 48 %, притом что затраты на работу кардиологического отделения упали на 40 %, а материальные траты клиники в целом – на $25 млн в течение года.
Незавершенное производство
Стратегия Lean Six Sigma зародилась в 1980-х годах. Она была вызвана к жизни практикой: мир усложнялся, масштабы производства росли, потребность в оптимальном соотношении скорости и качества становилась все актуальнее. Концепт «бережливое производство» изначально возник в автомобильной промышленности. Концепт «шесть сигм» появился, когда специалисты в области полупроводниковой индустрии решали проблему увеличения качества за счет устранения дефектов. Поэтому впервые эти концепты соединились в работе производственных компаний – GE Capital, Lockheed Martin, ITT.
Однако слово «бережливый» или математическое происхождение понятия «сигма» не означает, что эта стратегия работает лишь в научно-технической области. Ресурсы могут быть материальными, а могут – интеллектуальными, и последние тратятся с немень-шей скоростью, только незаметно для сотрудников. Вот цифры: эффективность процессов в сфере услуг составляет лишь около 5 %, 95 % рабочего времени уходит сквозь пальцы! Непрочитанные письма, которые копятся в почтовых ящиках сотрудников, забытые заказы клиентов в базе данных, стикеры с блеклыми надписями о давно неактуальных операциях – все это «незавершенное производство», дыра, куда проваливаются ресурсы незадачливой компании. Управление организацией любого уровня сложности напоминает езду на велосипеде: если вы не едете, то вы падаете. Если работа стоит – она приносит убытки. Чем выше объем незавершенного производства, тем медленнее выполняются операции.