Agile-трансформация. Готовый план перехода к гибкой бизнес-модели организации - страница 12
Сегодня, как никогда раньше, необходимо освоить этот парадокс. Уметь одновременно создавать командные рабочие методики и перепридумывать их, предлагая клиенту персонализированное обслуживание, – и так выживать. Подобная точка зрения подтверждается масштабным исследованием McKinsey, в котором были изучены тысячи компаний. В этой работе тоже подчеркивается необходимость сочетать постоянство с изменчивостью. McKinsey называет компании, имеющие все эти качества, гибкими, при этом указывая, что только 12 % изученных организаций обладают ими в равной степени (McKinsey, 2015). Интересно отметить, что в среднем эти компании были лучше организованы и работали результативнее прочих.
Чтобы лучше понять, о чем идет речь, объединим упомянутые основные характеристики в два подхода – разрешения и разрушения. Если мы хотим пользоваться ими и стать Agile-руководителями, создавать жизнеспособную гибкую организацию, то рассмотрим, как они действуют на практике. Я буду исследовать это явление на протяжении всей книги, но предлагаю краткое его содержание в рисунке 1.2, чтобы вы сразу начали понимать, что имеется в виду.
Рисунок 1.2 Парадокс agile-руководителя
Разрешатели стараются донести цель и стратегию коллегам, что помогает выстроить общую систему приоритетов компании. Для них естественно общаться с клиентами, проводить с ними время, слушать, что они хотят, а что – нет, понимать, что заказчик имел в виду, а где нужно заполнить пробелы. Разрешателям доверяют коллеги и клиенты, их называют «искренними» и «настоящими». Они хорошо социализированы и, благодаря природной способности к сопереживанию и умению создать крепкое взаимодействие с большим количеством людей, могут направить окружающих по пути изменений. Они доверяют другим, дают им право самостоятельно принимать решения и отлично выполнять свою работу. Они умеют находить общий язык со специалистами из самых разных областей.
Руководитель-разрешатель формирует рабочую среду, в которой есть право на ошибку, и тем самым вдохновляет окружающих экспериментировать и учиться.
В свою очередь, разрушители изучают, как меняется та часть рынка, в которой занят клиент, используют обработку больших данных, чтобы понять тенденции развития и применения бизнес-моделей в конкретной рыночной сфере. Зачастую, переворачивая сложившуюся систему, они рискуют в случае провала потерять свои позиции. Помню, как в начале карьеры мне довелось оспорить мнение председателя правления, и из-за того, что часть принятых тогда решений провалилась, мне пришлось уйти из компании в консультирование. И как оказалось, к нему я имею куда больше способностей.