Лояльные сотрудники ориентированы на проявлении инициативы, повышение эффективности труда, если это принято в компании, соблюдение всех принятых норм, правил и дисциплины. Лояльность, как правило, сохраняется определенный период времени даже в том случае, если ухудшились условия труда.
Для достижения лояльности сотрудников важны программы стимулирования сотрудников, их социальной защищенности и создания достойных условий труда и отдыха. С. Симссон и С. Туркин выделяют три фактора формирования лояльности. Во-первых, это материальное стимулирование; во-вторых, возможность любого сотрудника компании донести до руководства свое мнение об эффективности деятельности непосредственного руководителя, об общей политике компании, выдвинуть собственные предложения, направленные на совершенствование технологических процессов; в-третьих, развитие нематериального стимулирования и поощрения, расширение социальных пакетов, внедрение обучающих программ и мероприятий для создания у работника ощущения его значимости для компании. Природа лояльности, по мнению авторов, кроется в уверенности сотрудников в том, что их отношение к компании и работе будет по достоинству оценено руководством (Симпсон, Туркин, 2001).
Лояльность персонала наиболее ярко проявляется в кризисных ситуациях, когда у компании возникают трудности и личные интересы сотрудников не могут быть в полной мере удовлетворены. Если уровень лояльности низкий, сотрудник покидает компанию и ищет более привлекательное место работы.
Интересно мнение авторов о том, что сотрудник, начав работать в компании, может не иметь требуемого уровня лояльности. Он становится преданным, если компания формирует у него уверенность, что она полностью удовлетворяет его требования и пожелания. Лояльность компании зависит от множества факторов, не только от того, что предоставляет компания сотруднику. В частности, человеку важно мнение семьи, друзей, знакомых, средств массовой информации об истории, текущем состоянии и перспективах компании.
Сформировать и постоянно поддерживать лояльность персонала в крупной компании можно только за счет целенаправленной работы (Жарова, 2016; Илюхина, 2011; Иодко, 2011).
Но теория лояльности в большей степени базируется на внешнем воздействии, стимулировании, на создании таких условий, в которых сотрудник чувствует себя обязанным хорошо работать, получая предоставленные льготы. Теория же вовлеченности ориентирована на подбор сотрудников, склонных к состоянию вовлеченности, на создание условий, в которых у человека раскрываются такие его внутренние качества, как самодисциплина, самомотивация, возникает внутреннее желание эффективно работать на благо компании. Несколько упрощенно можно сказать, что в ситуации лояльности человек рационально относится к компании, он взвешивает все «за» и «против»; а в ситуации вовлеченности он делает выбор не на основании логики и сравнения выгод и потерь, а потому что искренне хочет эффективно трудиться, он не может поступать иначе, таковы его жизненные ценности. Возможно, это более эмоциональный выбор. Условно различие этих понятий такое же, как разница между представлениями о «браке по расчету» и «браке по любви». Внешний результат может быть одинаковым, а внутреннее состояние людей существенно отличается, и счастье двоих заметно всем окружающим.