Как уже упоминалось выше, суть гроухакинга заключается в том, чтобы ошибаться как можно чаще с как можно большей скоростью. Поэтому тупики, бесполезные результаты опросов и «холостые» эксперименты – неотъемлемые спутники процесса роста. Лидер должен поддерживать энтузиазм команды и при этом обеспечивать ей поддержку при конфронтации с топ-менеджментом, который, конечно же, заинтересован в том, чтобы неудач было как можно меньше. Идеального кандидата на данную роль не существует – такой профессии нигде целенаправленно не обучают. Поэтому чаще всего growth-лидерами становятся сотрудники с опытом работы в отделе маркетинга, разработчики продукта или аналитики, поскольку все эти навыки крайне востребованы в команде роста.
В стартапах роль лидера берет на себя сам основатель. По мере того, как компания растет, в ней может появиться сразу несколько команд по развитию, или же одна большая, но с разделением на отделы, у каждого из которых есть свой лидер, который отчитывается руководству напрямую. Исходя из всех вышеперечисленных задач, может показаться, что одному человеку со всем этим не справиться. Но на самом деле, все не так сложно, и, используя описанные в книге инструменты и методы управления процессами гроухакинга, вы сможете убедиться в этом на собственном опыте.
Процесс разработки продукта в разных компаниях организован по-разному, соответственно, это отразится и на работе вашей growth-команды. В общих чертах задача продуктового менеджера – управлять процессом создания продукта и следить за тем, чтобы он правильно функционировал. Благодаря тому, что продуктовый менеджер контактирует и с разработчиками, и с маркетологами, и с дизайнерами, он сможет помочь вам отобрать специалистов в growth-команду и станет вашим главным помощником в построении нового коллектива.
Кроме того, продакт-менеджер хорошо знаком с инструментами для получения обратной связи от клиентов (например, опросами) и сможет научить остальную команду тоже ими пользоваться. Поскольку одной из его ключевых компетенций является развитие продукта, он станет основной движущей силой для всей команды во время генерации идей по развитию. Поэтому если в вашей компании есть продакт-менеджер, то он обязательно должен быть и в вашей growth-команде. В небольших стартапах эту роль поначалу приходится брать на себя основателю, в то время как в больших компаниях существуют целые отделы продуктового менеджмента. О том, сколько продакт-менеджеров должно быть в вашей команде и какого уровня должны быть эти сотрудники, мы еще поговорим в следующих главах.