Согласно распоряжению переселили служащих из двух подходящих кабинетов первого этажа в другие помещения, в порядке, так сказать, уплотнения и единения кадров. Сделали требуемый ремонт и обустройство. Создали базу данных для фиксирования будущих обращений. Разработали процедуру прохождения обращения по кабинетам администрации. Провели массовую рекламную и разъяснительную работу среди населения, приглашая всех страждущих приходить в общественную приемную с предложениями и жалобами.
Не прошло и три месяца, как в рейтинге открытости власти, проводимом международными наблюдателями, его администрация заняла призовое место.
Такая вот кейс-история…
* * *
Итак, подведем итоги. Новый руководитель всегда выступает в роли преемника. Значит для сотрудников он всегда, априори, хуже своего предшественника на этой должности. Это – изначальные, стартовые условия и аксиоматические постулаты: преемник и худший. Пребывая в романтическом плену неведений, новый директор не сможет удержаться у власти. Саботаж и защита личных интересов ключевыми сотрудниками обесценят период его правления, и он быстро сойдет со сцены.
Однако, отдавая себе полный отчет в особенностях старта, он имеет весьма неплохие шансы взлететь и править долго. Для этого следует в самые короткие сроки провести необходимые изменения и недвусмысленно показать людям, рядовым сотрудникам и руководящему составу, в чем заключаются их личные выгоды от внедрения новых порядков. Внедрять новшества следует добрым словом, подкрепленным пистолетом: непреклонность и воля директора к изменениям всегда должна быть подтверждена немедленным увольнением смутьяна. Внутриорганизационный рупор следует использовать по максимуму: сделал на копейку, расскажи, что на рубль. Любой повод должен быть использован как информационный для создания уверенности в правильности нов ого курса.